Trayectoria de desarrollo de los distribuidores de Huaqiangbei (Parte I)

Si quieres vivir una vida extraordinaria, empieza por aprender a decir algo extraordinario. Buenas tardes, amigos, aquí estamos de nuevo, y aquí estoy yo, hablando en grande otra vez. Soy Song Shiqiang de KinghelmY este es el tercer año consecutivo que me presento aquí para compartir mis pensamientos con ustedes.

En 2016, compartí con ustedes el tema "El presente y el futuro de la industria BeiDou"; el año pasado, "El camino de la transformación para los distribuidores de Huaqiangbei". Hoy puedo decirles, con menos alarde que de costumbre, que en BeiDou nos hemos convertido en la empresa líder del sector. Kinghelm ha dado tres grandes saltos —de comerciante a distribuidor y a fabricante original—, ha establecido un ecosistema BeiDou completo y se ha asegurado posiciones clave en la cadena de la industria.

Al mismo tiempo, hemos seguido avanzando hacia el centro de la cadena de valor de la electrónica. Adquirimos una participación en Slkor Electronics de Corea y obtuvimos acceso a tecnología de carburo de silicio (SiC) de clase mundial, por lo que la transformación está completa. Buda advirtió que quien habla pero no actúa carece de verdadera maestría; nosotros diríamos que hemos puesto el conocimiento en práctica.

Hoy les hablaré sobre la trayectoria de desarrollo de los distribuidores de Huaqiangbei. Hablo desde mi experiencia en el sector de la electrónica en Huaqiangbei, y aporto perspectivas intersectoriales gracias a mis años en el sector inmobiliario.

El año pasado les di una visión bastante completa del modelo de Huaqiangbei. Hoy me centraré en las debilidades de nuestras empresas, porque las fortalezas también son reales y las abordaré más adelante. Por lo que puedo observar, las pequeñas empresas de Huaqiangbei se encuentran en su estado actual por las siguientes razones.

Primero: pequeño. De pequeña escala. Muchos empezamos con un mostrador pequeño y seguimos siendo negocios de dos o tres personas —marido y mujer, hermanos o padre e hijo— trabajando desde el amanecer hasta el anochecer. La pareja suele tener que encargarse de todo. ¿No es así? De lo contrario, ¿qué sentido tendría? No hay economía de escala, no hay una verdadera división del trabajo y la eficiencia es baja. Algunos dicen que un matrimonio que trabaja junto es muy eficiente. No estoy de acuerdo. Eso es entusiasmo, y el entusiasmo es diferente de la eficiencia que proviene de una clara división del trabajo y una estrecha coordinación.

En una ocasión, acompañé al hermano Bo de Ichunt y al señor Wu de ITTBANK a visitar a Cheng Yimu, presidente de la Cámara de Comercio de Electrónica. Comentamos que la producción de Huaqiangbei había alcanzado tal magnitud, pero, aparte de las antiguas empresas estatales, ninguna otra compañía de la zona había salido a bolsa. Esto demuestra la gran cantidad de pequeñas empresas que existen y merece una reflexión al respecto.

Dos: desorganizado. Demasiadas líneas, nada profesional. Amigos que vinieron al evento de hoy, saquen sus tarjetas de presentación y fíjense: ¿en la tarjeta de quién no aparecen marcas como TI, NXP o Atmel? Ese es precisamente el problema: hacemos demasiadas cosas y no tenemos ni ventaja competitiva en el canal de distribución ni ventaja competitiva en el sector.

Con un modelo así, sobrevivir ya es un logro, ni hablar de desarrollarse. Una pequeña empresa debería centrarse en un nicho específico dentro de un sector y esforzarse por convertirse en líder en ese ámbito. Aquí también todo parece igual. Aparentemente se puede encontrar de todo, pero nadie ofrece el mejor precio ni el mejor canal de distribución. Sin diferenciación, las pequeñas empresas se enfrentan a dificultades.

Por ejemplo, nuestro crecimiento se basa en un modelo de imitación horizontal dentro del sector, donde una empresa copia el modelo de negocio y los métodos operativos de otra. Uno se pone sus zapatos, sigue los pasos de su antiguo empleador hasta que ya no le quede camino, e incluso puede que se salte su atajo. Hay crecimiento, pero no desarrollo. Bromeamos diciendo que para triunfar en Huaqiangbei se necesitan tres cosas: primero, persistencia; segundo, no tener vergüenza; tercero, persistencia sin vergüenza. Entonces todo saldrá bien.

Tres: desorden. La gestión es desordenada; muchas empresas ni siquiera tienen un sistema ERP sencillo. Las líneas de negocio que siguen también son desordenadas; nadie se centra de forma constante en un solo sector. El otro día me encontré con un viejo conocido del sector en el vestíbulo de mi oficina, con unas gafas de realidad virtual. Le pregunté qué quería hacer con ellas. «El negocio está difícil», dijo, «las estoy desmontando para ver qué hay dentro, a ver si podemos hacer algo». Unos días antes lo había visto trabajando en placas de baterías portátiles. Simplemente sigue la moda.

Ni siquiera el mundo inmobiliario es más ordenado. Se dice que el magnate cuya batalla por el control de una gran promotora inmobiliaria cotizada ha llenado los periódicos convirtió a una secretaria en su esposa, con un proceso de ascensos intermedio, por supuesto: de día ella ayuda a su esposa, de noche él ayuda a la de ella, hasta que finalmente se convierte oficialmente en su esposa. Su negocio, es cierto, es muy grande. El fundador de esa promotora, en cambio, trata a una esposa como a una secretaria: en los tiempos en que se dedicaba a escalar montañas y navegar, gran parte de sus negocios los gestionaba su primera esposa, como si fuera una secretaria. Ahora, dicen, el viejo caballero ha subido el listón y busca una compañera. Y el magnate de al lado interviene: Tonto Wang, ocúpate de tu cerdo estofado y tus amigas, y tu promotora será mía. ¿Te parece lo suficientemente desordenado?

Cuatro: débil. Sin marca, sin equipo, sin competitividad central. Hay decenas de miles de empresas de electrónica en Huaqiangbei, pero pocas establecidas y famosas: Yingtelin, Emerson, Meilong, Zhongyifa y Kinghelm Son prácticamente todos. Además, hay pocas marcas de productos muy conocidas. Los nombres que la gente conoce son Huaxinbang, Slkor, Foster, Zhishang Micro, Huaguan, Kuaixin Micro y Kexin; en el comercio electrónico, Anxin Mall e Ichunt.

Hay pocas culturas corporativas dignas de mención y pocos equipos que lo sean. Meilong Electronics, Anda Technology en Singapur y Hongxin Micro son excepciones, con una cultura propia; los equipos con verdadero espíritu competitivo son realmente escasos. Sin un buen equipo, no puede haber un crecimiento real, ni en desarrollo ni en competición. KinghelmPodría decirse que a la empresa le está yendo bastante bien. En comparación, demasiadas empresas están en una situación débil.

Hay quienes simplemente no les gusta la publicidad y están amasando una fortuna discretamente. Otros operan en la sombra. Algunos prefieren no declararlo en sus libros por motivos fiscales. Muchas empresas se fortalecieron tras abandonar Huaqiangbei, como Hytera y Tencent, por ejemplo.

Cinco: falta de competitividad central y escaso valor añadido. Ni nuestros productos ni nuestros modelos de negocio son innovadores, y nos encontramos en la base de la cadena de valor: sin poder de fijación de precios, sin voz, simples intermediarios para los fabricantes originales —inmediatos, además, temporales, y a menudo obligados a gestionar su inventario y su crédito. Bromeamos diciendo que hacemos el trabajo duro, el trabajo agotador y el trabajo sucio. Atrapados entre fabricantes y clientes, sufrimos presiones de ambos lados. Tenemos poca experiencia técnica, ninguna ventaja derivada de la asimetría de la información, ningún conocimiento práctico de las aplicaciones ni soluciones integrales que ofrecer como valor añadido, y apenas mantenemos relaciones sólidas con los clientes. En cualquier momento podemos ser reemplazados. Vivimos con la incertidumbre, y es una vida dura.

Hubo noticias el otro día. Avago compró Broadcom y canceló la distribución de Shiqiang Electronics, uno de sus agentes de distribución. Shiqiang es un nombre importante en nuestro sector; oí que enviaba cerca del cuarenta por ciento del volumen de Avago. Eso demuestra lo humilde que es nuestra posición en la cadena. WPG Holdings, otro de los gigantes de la industria, ha estado despidiendo a mucha gente. Cuando los fabricantes reestructuran la industria desde el origen, los que salen perjudicados son los que están en la fase final de la cadena. Una empresa así puede colapsar casi de la noche a la mañana, y para entonces el cuerpo aún estará caliente. Un modelo de negocio que puede desaparecer de un día para otro es como la diadema que lleva el Rey Mono en la novela clásica china: se encoge cada vez que el monje recita un conjuro. ¿Qué se puede hacer?

Sexto: falta de estrategia y de plan. No existe un plan a largo plazo y, por lo tanto, tampoco objetivos a corto plazo definidos. La estrategia es cortoplacista; apenas se mencionan los planes de la empresa, la formación del equipo, la planificación de la marca ni la planificación de la línea de productos. Estas empresas no pueden realizar inversiones estratégicas a largo plazo, no pueden desarrollar tecnología, no pueden consolidar una marca ni un equipo, y no pueden construir nada de forma honesta, paso a paso.

Tampoco piensan en obtener beneficios a largo plazo y de forma constante. En palabras del economista Zhang Weiying, una empresa que no tiene en cuenta el futuro debe ganar dinero ahora y rápido. Como resultado, hay poca responsabilidad y compromiso, y la falsificación de productos y las prácticas fraudulentas se vuelven cada vez más comunes.

Su modelo de negocio se basa en la especulación, buscando el precio de compra más bajo posible y maximizando las ganancias en el menor tiempo, razón por la cual los productos falsificados llegan a los consumidores y la gente resulta perjudicada. Sin protección ni barreras de protección, una empresa puede desaparecer fácilmente, y ni la empresa ni sus empleados tienen futuro.

Siete: cerradas. Las puertas cerradas de una empresa son el cuello de botella para su desarrollo. Hay un chiste sobre empresas como esta: el jefe es de la familia, los gerentes son de su pueblo natal y los empleados son de la aldea cercana; y, cabe destacar, la secretaria es del jefe. Cuando hay trabajo, la secretaria trabaja; cuando no lo hay, el jefe tiene a la secretaria para hacerle compañía. Ninguna empresa así puede incorporar talento externo e integrarlo al equipo existente. El modelo antiguo se endurece, el tiempo lo deja obsoleto y no hay crecimiento. Si queremos lograr algo más grande, debemos tener una mentalidad abierta y tolerante.

No se trata de admirar todo lo extranjero. Fíjense en McDonald's y KFC: por muy caro que sea el local, todos tienen un baño público. Yo mismo lo uso, y ver su logo me ha quitado la preocupación de tener la vejiga llena. ¡Menuda publicidad! Admiro esa transparencia, y en un detalle tan pequeño se puede apreciar una actitud de tolerancia.

Tomemos otro ejemplo que he estado analizando últimamente. iOS de Apple es un sistema cerrado y Android es abierto, y ahora Apple se enfrenta a una multitud de fabricantes que desarrollan sobre Android y lo modifican a su manera. A la larga, esto podría convertirse en el punto débil de Apple. ¡Madre mía! Me pregunto si Steve Jobs se revolverá en su tumba al oír a alguien ajeno a la empresa decir esto.

Hasta aquí los problemas. ¿Qué deben hacer entonces las empresas de Huaqiangbei? ¿Qué debemos hacer? ¿Qué debemos hacer? Ante una cuestión de vida o muerte, conviene hacerse esta pregunta una y otra vez. Aquí les comparto algunas reflexiones personales.

Mi respuesta es: aprender, aprender; pensar, pensar; pensar profundamente. Ese es el único camino que vale la pena, y quizás el único que existe. Lo primero es la voluntad de aprender. En toda empresa, el jefe, el personal clave y los empleados de primera línea deben tener ganas de aprender; esa es la fuerza motriz del desarrollo.

Cuando los líderes aprenden, involucran a su equipo; cuando el equipo aprende, impulsa a sus líderes a su vez, y todo el equipo adquiere el hábito del aprendizaje. Esto aumenta el poder blando tanto del individuo como del equipo. Una vez que las personas experimentan los beneficios del aprendizaje en su trabajo, les gusta aprender más, y el círculo se vuelve a tu favor. En pocas palabras, hay una diferencia entre una persona que lee y una que no.

Permítanme comenzar hablando del aprendizaje del líder. Un líder debe superarse a sí mismo mediante el aprendizaje y utilizarlo para analizar y corregir el modelo de negocio de su empresa, así como para comprender las leyes del sector. Solo así su empresa podrá adaptarse al cambio y mejorar.

El otro día conocí en Pekín a Jason Fan, de Anda Technology en Singapur, una de las figuras clave de Huaqiangbei. Había pagado 830,000 yuanes para matricularse en el programa de MBA ofrecido conjuntamente por la Universidad de Tsinghua e INSEAD, y, para que yo tuviera algo de qué presumir, compartimos habitación en el Holiday Inn. A la una de la madrugada, cuando volví de tomar algo, seguía repasando sus lecciones y escuchando los apuntes de un profesor extranjero. Me preguntó si quería escuchar; le dije que mi inglés era pésimo y que no entendía ni una palabra. Entonces, ¿subo el volumen?, me preguntó. Me sentí bastante molesto. ¿Acaso no me estaba haciendo quedar mal? Es como decir: tu letra es mala, así que aquí tienes un bolígrafo Parker o Montblanc y ahora escribirás de maravilla. Aun así, pagó la habitación y me invitó a melocotones, así que me callé. Fíjense en un hombre cuyo negocio va bastante bien y que, además, sigue aprendiendo. Ese es el espíritu del nuevo empresario de Huaqiangbei.

Creo que el aprendizaje debe desarrollar dos habilidades clave. La primera es la capacidad de analizar y generalizar: permite ver un problema con calma hasta su verdadera esencia, y una vez que se comprenden las leyes objetivas de las cosas y del sector, uno ya no se deja engañar por las apariencias. Entonces se sabe dónde están los puntos clave, dónde concentrar los esfuerzos y cómo asumir un riesgo racional para obtener el doble de resultados con la mitad del esfuerzo. La segunda es la capacidad de deducir, de abarcar un amplio espectro y de razonar lógicamente: partiendo del conocimiento previo y de lo que el sector ha enseñado, se puede razonar lógicamente desde un punto de vista concreto, anticipar cómo se desarrollarán los acontecimientos y, así, mantener el control y abstraerse de las distracciones.

Leo textos budistas de vez en cuando. Hay una escritura llamada el Sutra de las Cien Parábolas que narra la historia de unos ciegos y un elefante, pero que ilustra perfectamente este punto. Seis ciegos no tenían ni idea de cómo era un elefante, así que alguien llevó a uno de ellos hasta allí, le permitió tocarlo y luego le preguntó qué era. Uno tocó el vientre y dijo que era una pared; otro tocó una pata y dijo que era un pilar; otro tocó una oreja y dijo que era una cesta de aventar. Ese es el error que se comete cuando nunca se tiene una visión completa. Si uno hubiera visto un elefante de verdad, con solo tocar su vientre, aunque lo sintiera tan plano como una pared, sabría qué era; si lo conociera mejor, bastaría con un solo pelo. Esa es la ventaja del conocimiento sistemático y completo: uno no se deja engañar por las apariencias ni por una sola parte de las cosas, sino que llega a la esencia y encuentra la ley. Para eso sirve el aprendizaje.

De ahí surge la palabra: deconstrucción. Esta idea, a menudo asociada con el filósofo alemán Heidegger, llegó a los lectores chinos a través de los escritos del erudito Qian Zhongshu. Significa desarmar algo racionalmente y reconstruirlo en una estructura propia. Las nuevas tecnologías y los nuevos modelos de negocio se perfeccionan, se trabajan y se desarrollan a partir de lo que otros hicieron antes. Existe un proverbio chino sobre el cocinero que descuartizó bueyes durante diecinueve años sin tocar un hueso: una vez que se alcanza cierto nivel de conocimiento, el trabajo se vuelve fácil, la hoja tiene espacio para moverse y se obtiene el doble de resultado con la mitad de esfuerzo.

Así pues, el jefe debe definir su modelo de negocio: cómo ganar dinero, cómo ganar más, cómo ganarlo durante más tiempo y, en la era de internet, cómo ganarlo junto con otras personas y cómo compartirlo.

A continuación, viene el aprendizaje en equipo, y ahí quisiera destacar dos cosas: niveles y redundancia. Construir un equipo es un proceso largo y paciente; no me extenderé en el resto, pero estos dos puntos son importantes. Como dicen mis amigos de Chaoshan sobre la crianza de los hijos: educa bien al mayor y no tendrás que preocuparte por el segundo y el tercero, porque seguirán el ejemplo de los mayores. El viejo dicho sobre la artemisa que crece recta sin necesidad de apoyo entre el cáñamo significa lo mismo. Al construir el equipo, los empleados clave que se incorporan en una etapa temprana son los más importantes: primero, define el ADN del equipo, luego deja que el personal sénior guíe a los recién llegados y establece estándares y sistemas adecuados para la empresa y la organización, y todo se vuelve mucho más fácil.

He hablado de esto con Chen Haisheng de Meilong Electronics, que lo hace muy bien. Ya están formando a un tercer nivel y están creciendo rápidamente; deberías ir a aprender de ellos cuando tengas tiempo. La redundancia se refiere al personal clave: idealmente, una persona puede cubrir dos puestos. De esa forma, aprenden más, la comunicación y la coordinación se facilitan más adelante, y cuando alguien se va o se toma una licencia, hay alguien para reemplazarlo. En las empresas extranjeras donde solíamos trabajar, a esto lo llamábamos un acuerdo de suplente designado, y es un buen mecanismo. Los jóvenes a los que estoy asesorando todavía están en el primer nivel del equipo. Es un trabajo agotador, pero mejoran muy rápido.

Lo que sigue es un aprendizaje transversal, es decir, aprender de otros en el mismo sector. Una parte consiste en aprender modelos y gestión de las empresas exitosas, conocer lo mejor del mercado y la tecnología, y descubrir y aprovechar nuevas oportunidades. Cuando entré en este sector, aprendí con humildad de Jason Fan de Anda, del Hermano Bo, del Sr. Chang de Shenmei, del Sr. Hu de Zhishang Micro y de Huang Rusen de Shilianxin. Me contaron todo lo que sabían sin reservas, y por eso hoy estoy aquí compartiendo mis ideas con ustedes, en lugar de haber sido expulsado del sector hace mucho tiempo. A eso lo llamo conocimiento del sector.

Y aquí debo mencionar al Dr. Zhu, el jefe de Zhongyifa y una de las personas más eruditas de Huaqiangbei. Él y yo pasamos un día en Pekín analizando La Ciruela en el Jarrón Dorado desde todos los ángulos. Dijimos que comprendíamos y compadecíamos a Pan Jinlian —la rama de albaricoque rojo clavada en un montón de excremento de perro— tanto física como intelectualmente; lamentamos el destino de Wu Dalang, quien llevaba cuernos y perdió la vida con ellos; discutimos el modelo de negocio de Ximen Qing, quien dirigía una cadena de farmacias; rendimos homenaje al sentido de la justicia de Wu Song, tanto desde el punto de vista legal como emocional, y aun así lo dudamos, ya que era el jefe de policía del condado y debería saberlo mejor. Un héroe no puede ignorar la ley.

Condenamos a la anciana Wang Po por interceder por amor a cambio de diez taeles de plata, aunque objetivamente reconocíamos que su habilidad para reunir recursos y dirigir proyectos no era mala en absoluto: tenía madera de socio público-privado. Nos horrorizó que Pan Jinlian y Ximen Qing envenenaran a Wu Dalang entre ellos: no se debe beber la leche de una vaca y luego matar a quien la crió. Desde el punto de vista económico y ético, explicamos cómo la mala asignación de recursos altera el equilibrio de la cooperación y distorsiona el valor y el precio hasta que un caso como este se vuelve casi inevitable. Culpamos al gran terrateniente Zhang, quien primero perjudicó a Pan Jinlian y luego, al no conseguirla, la entregó a Wu Dalang; denunciamos entre lágrimas las costumbres feudales; y lo maldecimos para que renaciera en Huaqiangbei vendiendo recibos falsificados, sentado en cuclillas a la entrada del metro bajo el sol abrasador con la garganta seca, gritando «piao — piao — todo el día.

Tras aquella larga conversación, el Dr. Zhu dijo con emoción: «La próxima vez que quiera beber, presumir y contar chistes en Huaqiangbei, iré a buscarte». Así fue como logré entrar en el círculo íntimo de los empresarios más respetables de Huaqiangbei; aunque, para ser justos, gran parte de la conversación en ese círculo dista mucho de ser refinada.

Basta ya. También es necesario adquirir conocimientos profesionales, como gestión de recursos humanos, finanzas, capital y financiación, operaciones de marca y relaciones con las autoridades locales. Ninguna empresa puede prescindir de ninguno de ellos. Cuando el personal aprende y mejora, el poder blando de la empresa aumenta y su competitividad crece; para los empleados, ese es el mayor beneficio de todos.

Introducción al Sr. Song Shiqiang

El Sr. Song Shiqiang es el gerente general de Slkor y KinghelmEs miembro del grupo de expertos del Instituto Chino de Electrónica, experto en el negocio de Huaqiangbei en Shenzhen, columnista y divulgador científico. Song Shiqiang comenzó su carrera como técnico de primera línea y ha sido director ejecutivo de una empresa inmobiliaria que cotiza en bolsa internacionalmente. Posee una amplia experiencia en gestión técnica y operaciones comerciales, y combina la teoría macroeconómica con la realidad práctica de la gestión empresarial, impulsando así el rápido crecimiento de sus compañías.

Slkor y Kinghelm, las dos empresas en las que el Sr. Song Shiqiang ha invertido, tienen su sede en Shenzhen, China, y ambas son empresas nacionales de alta tecnología. El Slkor (www.slkori.com) y Kinghelm (www.kinghelm.netLas marcas han consolidado una presencia internacional y continúan expandiendo su alcance de mercado. Shenzhen Slkor se centra en el desarrollo de nuevos materiales, procesos y productos; su equipo técnico proviene de la Universidad de Yonsei en Corea y la Universidad de Tsinghua, y fue una de las primeras en dominar la tecnología MOSFET de carburo de silicio. Slkor ha evolucionado desde una empresa de diseño sin fábrica propia hasta convertirse en una compañía integral que abarca diseño y desarrollo, fabricación, soluciones completas y servicio de ventas.