Jalur Pengembangan Distributor Huaqiangbei (Bagian I)

Jika Anda ingin menjalani hidup yang luar biasa, mulailah dengan belajar mengatakan sesuatu yang luar biasa. Selamat siang, teman-teman — kita bertemu lagi, dan di sini saya, berbicara besar lagi. Saya Song Shiqiang dari KinghelmDan ini adalah tahun ketiga berturut-turut saya berdiri di sini dan berbagi pemikiran saya dengan Anda.

Pada tahun 2016, yang saya bagikan kepada Anda adalah Masa Kini dan Masa Depan Industri BeiDou; tahun lalu adalah Jalan Transformasi bagi Distributor Huaqiangbei. Hari ini, dengan sedikit lebih rendah hati dari biasanya, saya dapat memberi tahu Anda bahwa di BeiDou, kami telah menjadi nama terdepan di industri ini. Kinghelm telah membuat tiga lompatan besar — ​​dari pedagang menjadi distributor hingga produsen asli — membangun ekosistem BeiDou yang lengkap, dan mengamankan posisi kunci dalam rantai industri.

Pada saat yang sama, kami terus melangkah menuju pusat rantai nilai elektronik. Kami mengambil saham di Slkor Electronics dari Korea dan memperoleh akses ke teknologi silikon karbida, atau SiC, kelas dunia, sehingga transformasi telah selesai. Sang Buddha memperingatkan bahwa seseorang yang dapat berbicara tetapi tidak dapat bertindak tidak memiliki penguasaan yang sebenarnya; kami akan mengatakan bahwa kami telah mempraktikkan pengetahuan.

Hari ini saya akan berbicara tentang Jalan Pengembangan bagi Distributor Huaqiangbei. Saya berbicara sebagai seseorang yang telah bertahan di perdagangan elektronik Huaqiangbei, membawa serta beberapa perspektif lintas industri dari pengalaman saya selama bertahun-tahun di bisnis properti.

Tahun lalu saya telah memberikan gambaran yang cukup lengkap tentang model Huaqiangbei. Hari ini izinkan saya membahas kelemahan perusahaan-perusahaan kita, karena kekuatannya juga nyata dan akan saya bahas nanti. Sejauh yang saya lihat, perusahaan-perusahaan kecil di Huaqiangbei berada dalam kondisi seperti sekarang ini karena alasan-alasan berikut.

Pertama: kecil. Kecil dalam skala. Banyak dari kita memulai dengan konter kecil dan tetap menjadi usaha yang dijalankan oleh dua atau tiga orang — suami dan istri, saudara laki-laki dan perempuan, atau ayah dan anak — bekerja dari subuh hingga malam. Pasangan tersebut sering kali harus menangani semuanya sendiri. Bukankah begitu? Jika tidak, apa gunanya? Tidak ada efek skala, tidak ada pembagian kerja yang nyata, dan efisiensi rendah. Beberapa orang mengatakan pasangan suami istri yang bekerja bersama sangat efisien. Saya tidak setuju. Itu adalah antusiasme, dan antusiasme adalah hal yang berbeda dari efisiensi yang berasal dari pembagian kerja yang jelas dan koordinasi yang erat.

Suatu ketika saya pergi bersama Saudara Bo dari Ichunt dan Bapak Wu dari ITTBANK untuk menemui Cheng Yimu, ketua Kamar Dagang Elektronik. Kami berkomentar bahwa produksi Huaqiangbei telah mencapai ukuran yang begitu besar, namun selain perusahaan-perusahaan milik negara lama, tidak satu pun perusahaan di sini yang pernah go public. Itu menunjukkan betapa banyaknya perusahaan kecil di sini, dan hal itu perlu direnungkan.

Kedua: berantakan. Terlalu banyak lini produk, tidak ada yang profesional. Teman-teman yang hadir di acara hari ini, keluarkan kartu nama Anda dan lihat: kartu nama siapa yang tidak mencantumkan merek seperti TI, NXP, atau Atmel? Itulah intinya — kita melakukan terlalu banyak hal, dan kita tidak memiliki keunggulan saluran distribusi maupun keunggulan industri.

Dengan model seperti itu, bertahan hidup saja sudah merupakan prestasi, apalagi berkembang. Perusahaan kecil seharusnya fokus pada ceruk pasar tertentu dalam suatu industri dan berupaya menjadi pemimpin di bidang tersebut. Semuanya tampak sama di sini juga. Anda tampaknya dapat menemukan apa saja, namun tidak ada yang menawarkan harga terbaik atau saluran distribusi terbaik. Tanpa diferensiasi, perusahaan kecil akan menghadapi masalah.

Ambil contoh cara kita berkembang: ini adalah model satu-ke-banyak yang didasarkan pada imitasi horizontal di dalam industri, di mana satu perusahaan meniru model bisnis dan metode operasional perusahaan lain. Anda mengenakan sepatu Anda sendiri, berjalan di jalan mantan perusahaan Anda sampai mereka tidak memiliki jalan lagi, dan Anda bahkan mungkin memotong jalan pintas mereka. Ada pertumbuhan, tetapi tidak ada perkembangan. Kami bercanda bahwa untuk sukses di Huaqiangbei Anda membutuhkan tiga hal: pertama, ketekunan; kedua, tanpa rasa malu; ketiga, ketekunan tanpa rasa malu. Maka semuanya akan berhasil.

Ketiga: tidak teratur. Manajemennya tidak teratur — banyak perusahaan bahkan tidak memiliki sistem ERP sederhana. Bidang usaha yang mereka geluti juga tidak teratur; tidak ada yang benar-benar fokus pada satu bidang usaha. Beberapa hari yang lalu saya bertemu dengan seorang kenalan lama dari bidang usaha di lobi di bawah kantor saya, sambil memegang headset VR. Saya bertanya apa yang dia inginkan dari alat itu. Bisnis itu sulit, katanya — saya sedang membongkarnya untuk melihat apa yang ada di dalamnya, mungkin kita bisa melakukan ini. Beberapa hari sebelumnya saya melihatnya sedang mengerjakan papan sirkuit power bank. Dia hanya mengikuti tren.

Bahkan dunia properti pun tak lebih rapi. Taipan yang perebutan pengambilalihan perusahaan pengembang besar yang terdaftar di bursa saham telah memenuhi surat kabar, konon telah menjadikan sekretarisnya sebagai istri—tentu saja dengan proses promosi yang tepat di antaranya: siang hari ia membantu istri sang taipan, malam hari sang taipan membantu istri sekretarisnya, hingga akhirnya ia resmi menjadi istrinya. Bisnisnya memang sangat besar. Di sisi lain, pendiri perusahaan pengembang tersebut memperlakukan istrinya sebagai sekretaris: di masa ketika ia mendaki gunung dan berlayar, sebagian besar bisnisnya ditangani oleh istri pertamanya, seperti layaknya seorang sekretaris. Sekarang, kata orang-orang, pria tua itu telah meningkatkan standarnya dan mencari pendamping wanita. Dan taipan tetangga menimpali: Wang yang bodoh, urus saja babi rebusmu dan teman-teman wanitamu, dan perusahaan pengembangmu akan menjadi milikku. Cukup berantakan bukan?

Empat: lemah. Tidak ada merek, tidak ada tim, tidak ada daya saing inti. Ada puluhan ribu perusahaan elektronik di Huaqiangbei, tetapi hanya sedikit yang mapan dan terkenal — Yingtelin, Emerson, Meilong, Zhongyifa dan Kinghelm Itulah sebagian besar dari mereka. Hanya ada sedikit merek produk yang terkenal. Nama-nama yang dikenal orang adalah Huaxinbang, Slkor, Foster, Zhishang Micro, Huaguan, Kuaixin Micro, dan Kexin; di bidang e-commerce, Anxin Mall dan Ichunt.

Hanya sedikit budaya perusahaan yang layak disebut demikian, dan hanya sedikit pula tim yang layak disebut demikian. Meilong Electronics, Anda Technology di Singapura, dan Hongxin Micro adalah pengecualian dengan budaya mereka sendiri; tim dengan semangat juang sejati memang sangat langka. Tanpa tim yang baik, tidak akan ada pertumbuhan nyata, baik dalam pengembangan maupun dalam persaingan. Kinghelm, bisa saya katakan, perusahaan ini sendiri berkinerja cukup baik. Sebagai perbandingan, terlalu banyak perusahaan yang lemah.

Sebagian orang memang tidak menyukai publisitas dan menghasilkan kekayaan secara diam-diam. Sebagian beroperasi di balik layar. Sebagian lagi tidak ingin tercatat dalam pembukuan, karena alasan pajak. Banyak sekali perusahaan yang berkembang pesat hanya setelah meninggalkan Huaqiangbei — Hytera dan Tencent, misalnya.

Lima: tidak ada daya saing inti dan sedikit nilai tambah. Baik produk maupun model bisnis kami tidak inovatif, dan kami berada di bagian bawah rantai nilai: tidak memiliki kekuatan penetapan harga, tidak memiliki suara, hanya sebagai pengangkut untuk produsen asli — pengangkut sementara pula, dan sering diminta untuk menyimpan stok mereka dan menanggung kredit mereka juga. Kami bercanda bahwa kami melakukan pekerjaan berat, pekerjaan yang melelahkan, dan pekerjaan kotor. Terjebak di antara produsen dan pelanggan, kami menghadapi tekanan dari kedua sisi. Kami memiliki sedikit keahlian teknis, tidak ada keuntungan dari asimetri informasi, tidak ada pengetahuan aplikasi atau solusi terpadu untuk ditawarkan sebagai nilai tambah, dan hanya memiliki kendali yang lemah atas hubungan pelanggan. Kapan saja kami bisa digantikan. Kami hidup dalam kekhawatiran, dan ini adalah kehidupan yang sulit.

Ada berita beberapa hari lalu. Avago membeli Broadcom dan membatalkan distribusi Shiqiang Electronics, salah satu agen hilirnya. Shiqiang adalah nama besar dalam perdagangan kita; saya dengar mereka mengirimkan hampir empat puluh persen dari volume Avago. Itu menunjukkan betapa rendahnya posisi kita dalam rantai pasokan. WPG Holdings, raksasa industri lainnya, telah melakukan PHK besar-besaran. Ketika para produsen memetakan ulang industri dari sumbernya, ikan di hilirlah yang terbakar. Perusahaan seperti itu dapat runtuh hampir dalam semalam, dan pada saat itu tubuhnya masih hangat. Model bisnis yang dapat musnah dalam semalam seperti ikat kepala yang semakin ketat yang dikenakan oleh Raja Kera dalam novel klasik Tiongkok — ikat kepala itu menyusut setiap kali biksu itu mengucapkan mantra. Apa yang harus dilakukan?

Keenam: tidak ada strategi dan tidak ada rencana. Tidak ada rencana jangka panjang, dan oleh karena itu tidak ada target jangka pendek yang dipecah dari satu target. Strateginya berpandangan sempit; rencana perusahaan, pelatihan tim, perencanaan merek, dan perencanaan lini produk hampir tidak disebutkan. Perusahaan seperti itu tidak dapat melakukan investasi strategis jangka panjang, tidak dapat mengembangkan teknologi, tidak dapat membangun merek atau tim, dan tidak dapat membangun apa pun secara jujur, lapis demi lapis.

Mereka juga tidak memikirkan keuntungan jangka panjang dan stabil. Menggunakan bahasa ekonom Zhang Weiying, perusahaan yang sama sekali tidak memperhitungkan masa depan harus menghasilkan uang sekarang dan dengan cepat. Akibatnya, rasa tanggung jawab atau komitmen menjadi kurang, dan barang palsu serta praktik curang semakin marak.

Model bisnis mereka adalah hidup dari selisih harga, mengejar harga beli terendah di hulu dan memaksimalkan keuntungan dalam waktu sesingkat mungkin, itulah sebabnya barang palsu sampai ke konsumen dan mengapa orang-orang terluka. Tanpa penghalang dan tanpa benteng pertahanan, sebuah perusahaan dapat dengan mudah hancur, dan baik perusahaan maupun karyawannya tidak memiliki masa depan.

Tujuh: tidak terbuka. Pintu perusahaan yang tertutup adalah hambatan bagi perkembangannya. Ada lelucon tentang perusahaan seperti ini: bos berasal dari keluarga, manajer berasal dari kota asal, dan karyawan berasal dari desa setempat — dan, perlu ditekankan, sekretaris perempuan adalah milik bos. Ketika ada pekerjaan, sekretaris yang mengerjakan; ketika tidak ada pekerjaan, bos ditemani oleh sekretaris. Tidak ada perusahaan seperti itu yang dapat menerima talenta dari luar dan menggabungkannya ke dalam tim lama. Model lama menjadi kaku, waktu berlalu, dan tidak ada pertumbuhan. Jika kita ingin melakukan sesuatu yang lebih besar, kita harus memiliki pikiran yang terbuka dan toleran.

Ini bukan soal mengagumi segala sesuatu yang berasal dari luar negeri. Lihatlah McDonald's dan KFC: betapapun mahalnya lokasinya, setiap gerai menyediakan toilet yang terbuka untuk umum. Saya sendiri menggunakannya, dan melihat logo mereka membuat saya tidak perlu khawatir lagi tentang kandung kemih yang penuh. Sungguh iklan merek yang luar biasa. Saya mengagumi keterbukaan itu, dan Anda dapat membaca sikap toleransi dalam hal kecil seperti itu.

Ambil contoh lain yang belakangan ini saya pikirkan. iOS Apple bersifat tertutup dan Android bersifat terbuka, dan sekarang Apple menghadapi banyak produsen yang membangun di atas Android dan memodifikasinya dengan cara mereka sendiri. Dalam jangka panjang, itu mungkin terbukti menjadi titik lemah Apple. Astaga—saya bertanya-tanya apakah Steve Jobs akan terkejut ketika mendengar orang luar mengatakan hal itu.

Demikianlah masalah-masalahnya. Lalu, apa yang harus dilakukan perusahaan Huaqiangbei? Apa yang harus kita lakukan? Apa yang harus kita lakukan? Ketika menghadapi masalah hidup dan mati, Anda harus bertanya pada diri sendiri pertanyaan itu tiga puluh kali. Berikut beberapa pemikiran saya sendiri, yang dengan senang hati saya bagikan.

Jawaban saya adalah: belajar, belajar; berpikir, berpikir; berpikir mendalam. Itulah satu-satunya jalan keluar yang layak disebut, dan mungkin satu-satunya yang ada. Hal pertama adalah kemauan untuk belajar. Di setiap perusahaan, bos, staf kunci, dan karyawan lini depan semuanya harus ingin belajar; itulah kekuatan pendorong internal pengembangan.

Ketika para pemimpin belajar, mereka mengajak staf untuk ikut serta; ketika staf belajar, mereka akan mendorong para pemimpin mereka sebagai balasannya, dan seluruh tim akan terbiasa belajar. Hal itu meningkatkan kekuatan lunak individu dan tim. Begitu orang merasakan manfaat belajar bagi pekerjaan mereka, mereka akan semakin menyukai belajar, dan lingkaran itu berputar menguntungkan Anda. Sederhananya, ada perbedaan antara orang yang membaca dan orang yang tidak membaca.

Mari kita mulai dengan pembelajaran oleh seorang pemimpin. Seorang pemimpin harus meningkatkan dirinya melalui pembelajaran, dan menggunakan pengetahuan itu untuk memeriksa dan memperbaiki model bisnis perusahaannya sendiri serta memahami hukum-hukum industri. Hanya dengan demikian perusahaannya dapat beradaptasi dengan perubahan dan berkinerja lebih baik.

Beberapa hari lalu saya bertemu Jason Fan dari Anda Technology di Singapura, salah satu tokoh besar Huaqiangbei, di Beijing. Ia telah membayar 830,000 yuan untuk mendaftar program MBA yang ditawarkan bersama oleh Universitas Tsinghua dan INSEAD, dan, agar saya punya sesuatu untuk dibanggakan, kami berbagi kamar di Holiday Inn. Pukul satu pagi, ketika saya kembali dari minum-minum, ia masih mempelajari pelajarannya dan mendengarkan catatan kuliah seorang profesor asing. Ia bertanya apakah saya mau mendengarkan; saya mengatakan bahasa Inggris saya tidak bagus dan saya tidak mengerti sepatah kata pun. Kalau begitu, haruskah saya mengeraskan volumenya, katanya. Saya cukup kesal. Bukankah ia membuat saya terlihat kecil? Itu seperti mengatakan: tulisan tanganmu jelek, jadi ini pena Parker atau Montblanc dan sekarang kamu akan menulis dengan indah. Namun, ia membayar kamar dan mentraktir saya buah persik, jadi saya diam saja. Lihatlah seorang pria yang bisnisnya cukup sukses, dan ia masih belajar. Itulah semangat pengusaha Huaqiangbei baru.

Saya pikir pembelajaran seharusnya mengembangkan dua kemampuan kunci. Pertama adalah kemampuan untuk menganalisis dan menggeneralisasi: kemampuan ini memungkinkan Anda untuk melihat suatu masalah dengan tenang hingga ke inti permasalahannya, dan begitu Anda memahami hukum objektif dari berbagai hal dan industri, Anda tidak lagi tertipu oleh penampilan luar. Kemudian Anda tahu di mana titik-titik kuncinya, di mana harus menempatkan kekuatan Anda, dan bagaimana mengambil risiko yang rasional dan mendapatkan hasil dua kali lipat dengan setengah usaha. Kedua adalah kemampuan untuk menyimpulkan, untuk melihat secara luas dan untuk bernalar secara logis: dimulai dari pengetahuan yang sudah Anda miliki dan apa yang telah diajarkan industri kepada Anda, Anda dapat bernalar secara logis dari satu titik, mengantisipasi bagaimana peristiwa akan berjalan, dan dengan demikian tetap memegang kendali dan mengabaikan gangguan.

Saya membaca teks-teks Buddhis dari waktu ke waktu. Ada sebuah kitab suci yang disebut Sutra Seratus Perumpamaan di mana sebuah kisah tentang orang buta dan seekor gajah menjelaskan hal ini. Enam orang buta tidak tahu seperti apa rupa gajah, jadi seseorang menuntun salah satu dari mereka dan membiarkan mereka merabanya, lalu bertanya kepada mereka apa itu. Salah satu meraba perutnya dan berkata itu adalah tembok; yang lain meraba kaki dan berkata itu adalah pilar; yang lain meraba telinga dan berkata itu adalah keranjang penampi. Itulah kesalahan yang Anda buat ketika Anda belum pernah memiliki gambaran lengkap. Jika Anda pernah melihat gajah sungguhan sebelumnya, satu sentuhan pada perutnya, meskipun terasa rata seperti tembok, akan memberi tahu Anda apa itu; jika Anda lebih mengenalnya, sehelai rambut pun sudah cukup. Itulah keuntungan dari pengetahuan yang sistematis dan lengkap: Anda tidak disesatkan oleh penampilan atau oleh satu bagian dari sesuatu, Anda mencapai esensi dan menemukan hukumnya. Itulah tujuan belajar.

Dari sinilah muncul sebuah kata: dekonstruksi. Gagasan ini sering dikaitkan dengan filsuf Jerman Heidegger dan sampai ke pembaca Tiongkok melalui tulisan-tulisan sarjana Qian Zhongshu. Artinya, membongkar sesuatu secara rasional dan membangunnya kembali dalam struktur Anda sendiri. Teknologi baru dan model bisnis baru semuanya disempurnakan, dikerjakan ulang, dan dikembangkan dari apa yang telah dilakukan orang lain sebelumnya. Ada sebuah peribahasa Tiongkok tentang seorang juru masak yang memotong-motong sapi selama sembilan belas tahun dan tidak pernah menyentuh tulangnya: begitu Anda telah belajar hingga tingkat tertentu, pekerjaan menjadi mudah, pisau memiliki ruang untuk bergerak, dan Anda mendapatkan hasil dua kali lipat dengan setengah usaha.

Jadi, sang bos harus menetapkan model bisnisnya — bagaimana menghasilkan uang, bagaimana menghasilkan lebih banyak uang, bagaimana menghasilkannya dalam jangka waktu yang lebih lama, dan, di era internet, bagaimana menghasilkannya bersama orang lain dan bagaimana membaginya.

Selanjutnya adalah pembelajaran melalui tim, dan di sini saya ingin mencatat dua hal: tingkatan dan redundansi. Membangun tim adalah proses yang panjang dan membutuhkan kesabaran; saya tidak akan membahas sisanya secara detail, tetapi kedua poin tersebut sangat penting. Seperti kata teman-teman Chaoshan saya tentang membesarkan anak: besarkan anak tertua dengan baik dan Anda tidak perlu khawatir tentang anak kedua dan ketiga, karena mereka akan mengikuti jejak anak-anak yang lebih tua. Pepatah lama tentang mugwort yang tumbuh lurus tanpa perlu ditopang di antara rami memiliki arti yang sama. Saat membangun tim, karyawan inti yang bergabung di tahap awal adalah yang terpenting: perbaiki DNA tim terlebih dahulu, kemudian biarkan staf senior membimbing pendatang baru, dan tetapkan standar dan sistem yang tepat untuk perusahaan dan organisasi, maka semuanya akan menjadi jauh lebih mudah.

Saya sudah membahas ini dengan Chen Haisheng dari Meilong Electronics, yang melakukannya dengan sangat baik. Mereka sudah melatih tim tingkat ketiga dan berkembang pesat; Anda sebaiknya belajar dari mereka ketika Anda punya waktu. Redundansi berkaitan dengan staf kunci: idealnya satu orang dapat mengisi dua posisi. Dengan cara itu mereka belajar lebih banyak, komunikasi dan koordinasi menjadi lebih mudah di kemudian hari, dan ketika seseorang pergi atau cuti, ada seseorang yang siap menggantikan. Di perusahaan asing tempat kami dulu bekerja, kami menyebut ini sebagai pengaturan wakil yang ditunjuk, dan itu adalah mekanisme yang baik. Anak-anak muda yang saya bimbing masih berada di tim tingkat pertama. Ini pekerjaan yang melelahkan, tetapi mereka berkembang sangat cepat.

Berikutnya adalah pembelajaran dari samping, yaitu belajar dari orang lain dalam bidang yang sama. Salah satu bagiannya adalah mempelajari model dan manajemen dari perusahaan-perusahaan yang berkinerja baik, mengetahui yang terbaik dari pasar dan teknologi, serta menemukan dan memanfaatkan peluang baru. Ketika saya pertama kali memasuki industri ini, saya belajar dengan rendah hati dari Jason Fan dari Anda, dari Brother Bo, dari Mr. Chang dari Shenmei, dari Mr. Hu dari Zhishang Micro, dan dari Huang Rusen dari Shilianxin. Mereka memberi tahu saya semua yang mereka ketahui dan tidak menyembunyikan apa pun, itulah sebabnya saya berdiri di sini berbagi pemikiran saya dengan Anda hari ini, bukannya telah lama tersingkir dari bidang ini. Saya menyebutnya pengetahuan industri.

Dan di sini saya harus menyebutkan Dr. Zhu, kepala Zhongyifa dan salah satu orang yang paling berpengetahuan di Huaqiangbei. Saya dan beliau pernah menghabiskan satu hari di Beijing untuk menelaah The Plum in the Golden Vase dari setiap sudut pandang. Kami mengatakan bahwa kami memahami dan mengasihani Pan Jinlian — ranting aprikot merah yang tertancap di tumpukan kotoran anjing — baik secara fisik maupun mental; kami menyesali nasib Wu Dalang, yang mengenakan tanduk dan kehilangan nyawanya karenanya; kami membahas model bisnis Ximen Qing, yang menjalankan jaringan apotek; kami memberi penghormatan kepada rasa keadilan Wu Song, berdasarkan hukum dan perasaan, dan tetap meragukannya, karena beliau adalah kepala polisi kabupaten dan seharusnya lebih tahu. Seorang pahlawan tidak boleh dibiarkan tidak mengetahui hukum.

Kami mengutuk Wang Po tua karena membela kasus cinta dengan harga sepuluh tael perak, sambil secara objektif mencatat bahwa kemampuannya dalam mengumpulkan sumber daya dan menjalankan proyek sama sekali tidak buruk — dia memiliki potensi kemitraan publik-swasta. Kami terkejut bahwa Pan Jinlian dan Ximen Qing meracuni Wu Dalang bersama-sama: Anda tidak boleh meminum susu sapi lalu membunuh orang yang memeliharanya. Dari sudut pandang ekonomi dan etika, kami menjelaskan bagaimana alokasi sumber daya yang salah mengganggu keseimbangan kerja sama dan mendistorsi nilai dan harga hingga kasus seperti ini hampir tak terhindarkan. Kami menyalahkan tuan tanah besar Zhang, yang pertama-tama berbuat salah kepada Pan Jinlian dan kemudian, setelah gagal mendapatkannya, menyerahkannya kepada Wu Dalang; kami mengecam tata krama feodal sambil menangis; dan kami mengutuknya untuk terlahir kembali di Huaqiangbei menjajakan kwitansi palsu, berjongkok di mulut metro di bawah terik matahari dengan tenggorokan kering, berteriak piao — piao — sepanjang hari.

Setelah percakapan panjang itu, Dr. Zhu berkata dengan penuh perasaan: lain kali jika saya ingin minum, membual, dan bertukar lelucon di Huaqiangbei, saya akan mencari Anda. Begitulah cara saya masuk ke lingkaran dalam para pebisnis terhormat di Huaqiangbei — meskipun, jujur ​​saja, sebagian besar percakapan di lingkaran ini sama sekali tidak beradab.

Cukup sampai di situ. Ada juga pengetahuan profesional yang perlu diperoleh, termasuk manajemen sumber daya manusia, keuangan, ekuitas dan pembiayaan, operasional merek, dan berurusan dengan otoritas lokal. Sebuah perusahaan tidak dapat berjalan tanpa salah satu dari hal-hal tersebut. Ketika orang belajar dan berkembang, kekuatan lunak perusahaan meningkat dan daya saingnya tumbuh; bagi staf, itu adalah manfaat terbaik dari semuanya.

Pengantar Tuan Song Shiqiang

Bapak Song Shiqiang adalah manajer umum dari Skkor dan KinghelmIa adalah anggota tim ahli Institut Elektronika Tiongkok, ahli bisnis Huaqiangbei di Shenzhen, serta kolumnis dan penulis sains populer. Song Shiqiang memulai kariernya sebagai teknisi lini depan dan pernah menjabat sebagai kepala eksekutif perusahaan properti yang terdaftar di bursa internasional. Ia memiliki pengalaman luas dalam manajemen teknis dan operasional bisnis, dan ia menggabungkan teori ekonomi makro dengan realitas praktis menjalankan bisnis, sehingga perusahaan-perusahaannya mengalami pertumbuhan pesat.

Slkor dan KinghelmKedua perusahaan tempat Bapak Song Shiqiang berinvestasi, berkantor pusat di Shenzhen, Tiongkok, dan keduanya merupakan perusahaan teknologi tinggi nasional. (www.slkoric.com) Dan Kinghelm (www.kinghelm.netMerek-merek (nama perusahaan) telah membangun kehadiran internasional dan terus memperluas jangkauan pasar mereka. Shenzhen Slkor berfokus pada pengembangan material baru, proses baru, dan produk baru; tim teknisnya berasal dari Universitas Yonsei di Korea dan Universitas Tsinghua, dan merupakan salah satu yang pertama menguasai teknologi MOSFET silikon karbida. Slkor telah berkembang dari perusahaan desain tanpa pabrik menjadi perusahaan komprehensif yang mencakup desain dan pengembangan, manufaktur, solusi total, dan layanan penjualan.