화창베이 대리점의 발전 경로 (제1부)

특별한 삶을 살고 싶다면, 먼저 특별한 말을 하는 법부터 배우세요. 안녕하세요, 여러분. 다시 만나 뵙게 되어 반갑습니다. 저는 송스창입니다. Kinghelm그리고 제가 이곳에 서서 여러분과 제 생각을 나누는 것은 이번이 세 번째 해입니다.

2016년에는 '베이더우 산업의 현재와 미래'에 대해 이야기했고, 작년에는 '화창베이 유통업체의 변혁의 길'에 대해 이야기했습니다. 오늘은 평소보다 다소 자화자찬하는 어조로 말씀드리자면, 베이더우 업계에서 저희가 1위 기업으로 자리매김했습니다. Kinghelm 거래업체에서 유통업체, 그리고 자체 제조업체로 세 가지 주요 도약을 이루었고, 완전한 베이더우 생태계를 구축했으며, 산업 사슬에서 핵심적인 위치를 확보했습니다.

동시에 우리는 전자제품 가치 사슬의 중심을 향해 꾸준히 나아가 왔습니다. 한국의 슬코르 전자(SLKO)에 지분을 투자하여 세계 최고 수준의 탄화규소(SiC) 기술에 접근할 수 있게 되었고, 이로써 변혁이 완료되었습니다. 부처님께서는 말만 많고 행동하지 못하는 사람은 진정한 깨달음을 얻지 못했다고 하셨는데, 우리는 지식을 실천으로 옮겼다고 말할 수 있겠습니다.

오늘 저는 화창베이 유통업체의 발전 방향에 대해 이야기하고자 합니다. 저는 화창베이 전자제품 업계에서 오랫동안 살아남은 사람으로서, 부동산 업계에서 쌓은 경험을 바탕으로 다양한 산업 분야의 관점을 공유하고자 합니다.

작년에 저는 여러분께 화창베이 모델에 대한 상당히 자세한 그림을 제시했습니다. 오늘은 우리 기업들의 약점에 대해 이야기해 보겠습니다. 강점 또한 분명히 존재하며, 이는 나중에 다루도록 하겠습니다. 제가 보기에 화창베이의 중소기업들이 현재 처한 상황은 다음과 같은 이유 때문입니다.

첫째, 규모가 작다는 것입니다. 많은 사람들이 작은 가게에서 시작해서 부부, 형제자매, 부자처럼 두세 명이 새벽부터 밤까지 일하는 소규모 사업으로 남습니다. 부부는 종종 모든 일을 직접 처리해야 합니다. 그렇지 않습니까? 그렇지 않다면 사업을 하는 의미가 없겠죠. 규모의 경제 효과도 없고, 제대로 된 분업도 없으며, 효율성도 낮습니다. 어떤 사람들은 부부가 함께 일하면 매우 효율적이라고 말합니다. 저는 동의하지 않습니다. 그것은 열정에서 비롯된 것이고, 열정은 명확한 분업과 긴밀한 협력에서 오는 효율성과는 다른 것입니다.

예전에 이춘트의 보 형님과 잇트은행의 우 씨와 함께 전자상공회의소 회장이신 청이무 씨를 뵈러 간 적이 있습니다. 그때 우리는 화창베이의 생산량이 이렇게까지 늘어났는데도, 기존 국영기업들을 제외하고는 상장한 기업이 하나도 없다는 점에 대해 이야기를 나눴습니다. 이는 이 지역에 얼마나 많은 중소기업이 있는지를 보여주는 것이며, 우리 스스로를 되돌아볼 필요가 있는 문제입니다.

두 번째 문제점은 산만함입니다. 너무 많은 항목이 있고, 전문성이 전혀 느껴지지 않습니다. 오늘 행사에 오신 분들, 명함을 꺼내서 한번 살펴보세요. TI, NXP, Atmel 같은 브랜드가 적혀 있지 않은 명함이 있나요? 바로 그게 문제입니다. 우리는 너무 많은 일을 하고 있어서 유통 채널에서도, 업계에서도 경쟁력이 없습니다.

그런 모델로는 살아남는 것만으로도 이미 대단한 성과이고, 발전은 꿈도 꿀 수 없습니다. 소규모 기업은 업계 내 특정 틈새시장에 집중하고 그 분야의 선두주자가 되기 위해 노력해야 합니다. 여기도 모든 게 비슷해 보입니다. 뭐든지 구할 수 있는 것 같지만, 최고의 가격이나 최적의 유통망을 가진 곳은 없습니다. 차별화가 없으면 소규모 기업은 어려움을 겪을 수밖에 없습니다.

예를 들어 우리 회사의 성장 방식을 보세요. 업계 내 수평적 모방에 기반한 일대다 모델입니다. 한 회사가 다른 회사의 사업 모델과 운영 방식을 그대로 따라 하는 거죠. 마치 자신의 신발을 신고 이전 회사의 길을 따라가다 그들이 더 이상 갈 길이 없어지면, 심지어는 그들의 지름길까지 가로지르는 것과 같습니다. 성장은 있지만 발전은 없는 거죠. 화창베이에서 성공하려면 세 가지가 필요하다고 농담처럼 말합니다. 첫째, 끈기. 둘째, 부끄러워하지 않는 것. 셋째, 부끄러워하지 않는 끈기. 그러면 모든 게 잘 풀릴 겁니다.

세 번째는 무질서입니다. 경영진은 무질서하고, 많은 기업들이 기본적인 ERP 시스템조차 갖추고 있지 않습니다. 그들이 쫓는 사업 분야도 무질서합니다. 어느 누구도 한 분야에 꾸준히 집중하지 않습니다. 얼마 전 사무실 아래층 로비에서 업계에서 알던 옛 지인을 만났는데, 그는 VR 헤드셋을 들고 있었습니다. 제가 왜 그걸로 뭘 하려는 거냐고 물었더니, 사업이 어려워서 내부를 살펴보려고 분해해 보는 거라고 했습니다. 어쩌면 우리도 이걸 활용할 수 있을지도 모른다고 했습니다. 며칠 전에는 그가 보조 배터리 회로 기판을 연구하는 것을 본 적도 있었습니다. 그는 그저 유행을 따르고 있을 뿐입니다.

부동산 업계도 마찬가지로 혼란스럽습니다. 대형 상장 개발업체 인수를 둘러싼 분쟁으로 신문을 장식한 재벌은 비서를 아내로 맞이했다는 소문이 돌고 있습니다. 물론 그 과정에는 적절한 승진 절차가 있었다고 합니다. 낮에는 그녀가 그의 아내를 돕고, 밤에는 그가 그녀의 아내를 돕다가 마침내 그녀가 공식적으로 그의 아내가 된 것입니다. 그의 사업 규모가 큰 것은 사실입니다. 반면, 그 개발업체의 창업자는 아내를 비서처럼 대합니다. 그가 등산과 요트 여행을 즐기던 시절에는 그의 사업 대부분을 첫 번째 아내가 비서처럼 처리했다고 합니다. 이제 사람들은 그 노신사가 안목을 높여 여성 동반자를 찾고 있다고 말합니다. 그러자 옆집 재벌이 끼어들어 말합니다. "바보 같은 왕 씨, 당신은 당신의 돼지고기찜과 여자 친구나 신경 쓰세요. 그러면 당신의 개발업체는 내 것이 될 겁니다." 이 정도면 충분히 혼란스럽지 않습니까?

네 번째: 취약성. 브랜드도 없고, 팀도 없고, 핵심 경쟁력도 없다. 화창베이에는 수만 개의 전자 회사가 있지만, 잉텔린, 에머슨, 메이롱, 중이파처럼 잘 알려지고 유명한 회사는 몇 개 되지 않는다. Kinghelm 그게 전부입니다. 잘 알려진 제품 브랜드도 많지 않습니다. 사람들이 아는 이름은 화신방, 슬코르, 포스터, 지샹마이크로, 화관, 콰이신마이크로, 커신 정도이고, 전자상거래 분야에서는 안신몰과 이춘트가 있습니다.

제대로 된 기업 문화나 팀이라고 부를 만한 곳은 드뭅니다. 메이롱 일렉트로닉스, 싱가포르의 안다 테크놀로지, 홍신 마이크로는 독자적인 문화를 가진 예외적인 기업들입니다. 진정한 투지를 가진 팀은 정말 보기 드뭅니다. 훌륭한 팀이 없으면 성장이나 발전, 경쟁에서 이길 수 없습니다. Kinghelm제가 말씀드리건대, 는 상당히 잘하고 있습니다. 이에 비해 너무나 많은 기업들이 부진한 상태입니다.

어떤 사람들은 단순히 홍보를 좋아하지 않고 조용히 큰돈을 벌고 있습니다. 어떤 사람들은 그림자 속에서 사업을 운영합니다. 또 어떤 사람들은 세금 문제 때문에 사업 내역을 기록하고 싶어하지 않습니다. 하이테라와 텐센트처럼 화창베이를 떠난 후에야 크게 성장한 기업들이 많습니다.

다섯 번째: 핵심 경쟁력 부재 및 부가가치 미미. 우리 제품도 사업 모델도 혁신적이지 않고, 가치 사슬의 최하단에 위치해 있다. 가격 결정력도 없고, 발언권도 없으며, 원 제조업체의 임시 대리인 역할만 한다. 그마저도 재고를 보관하고 신용을 관리해 달라는 요청을 받는 경우가 많다. 우리는 농담 삼아 힘들고 고된, 궂은일을 한다고 말한다. 제조업체와 고객 사이에 끼어 양쪽으로부터 압력을 받는다. 기술 전문성도 부족하고, 정보 비대칭으로 인한 이점도 없으며, 부가가치로 제공할 수 있는 응용 노하우나 통합 솔루션도 없고, 고객 관계도 취약하다. 언제든 대체될 수 있는 상황이다. 늘 불안에 시달리며 힘겨운 삶을 살고 있다.

며칠 전 뉴스가 하나 있었습니다. 아바고(Avago)가 브로드컴(Broadcom)을 인수하면서 브로드컴의 하위 유통업체 중 하나인 시창 일렉트로닉스(Shiqiang Electronics)와의 유통 계약을 해지했다는 것입니다. 시창은 우리 업계에서 꽤 유명한 업체인데, 아바고 물량의 거의 40%를 공급했다고 들었습니다. 이는 우리가 유통망에서 얼마나 보잘것없는 위치에 있는지를 보여주는 사례입니다. 업계의 또 다른 거물인 WPG 홀딩스(WPG Holdings)도 대규모 구조조정을 단행하고 있습니다. 제조업체들이 산업 구조를 근본적으로 재편할 때, 가장 큰 타격을 입는 것은 하위 유통업체들입니다. 이런 기업은 하룻밤 사이에 무너질 수도 있는데, 그때쯤이면 이미 시체는 식어 있을 겁니다. 하룻밤 사이에 사라질 수 있는 사업 모델은 마치 고전 중국 소설 속 손오공이 주문을 외울 때마다 점점 조여드는 머리띠와 같습니다. 어떻게 해야 할까요?

여섯 번째: 전략과 계획의 부재. 장기적인 계획이 없으므로, 이를 기반으로 세분화된 단기 목표도 없다. 전략은 근시안적이며, 회사 계획, 팀 교육, 브랜드 기획, 제품 라인 기획은 거의 언급조차 되지 않는다. 이러한 기업은 장기적인 전략적 투자를 할 수 없고, 기술을 개발할 수 없으며, 브랜드나 팀을 구축할 수 없고, 그 어떤 것도 체계적으로 쌓아 올릴 수 없다.

그들은 장기적이고 꾸준한 수익에 대해서는 생각하지 않습니다. 경제학자 장웨이잉의 표현을 빌리자면, 미래를 전혀 고려하지 않는 기업은 지금 당장, 그리고 빠르게 돈을 벌어야 한다는 것입니다. 그 결과 책임감이나 헌신적인 자세가 부족해지고, 위조 상품과 사기 행위가 점점 더 만연하게 됩니다.

그들의 사업 모델은 마진을 이용해 생존하는 것으로, 가장 낮은 구매 가격을 찾아 상류에서 경쟁하며 가능한 한 최단 시간 내에 이윤을 극대화하는 것입니다. 이것이 바로 가짜 상품이 소비자에게 유통되고 사람들이 피해를 입는 이유입니다. 방화벽이나 해자가 없는 상황에서 기업은 쉽게 몰락할 수 있으며, 기업도 직원도 미래가 없습니다.

일곱 번째: 개방적이지 않음. 회사의 닫힌 문은 발전의 병목 현상입니다. 이런 회사에 대한 농담이 있습니다. 사장은 가족 출신이고, 관리자는 고향 출신이며, 직원들은 모두 인근 마을 출신이라는 것입니다. 그리고 강조해야 할 점은, 여자 비서는 사장에게 속해 있다는 것입니다. 일이 있을 때는 비서가 일을 하고, 일이 없을 때는 사장이 비서와 함께 시간을 보냅니다. 이런 회사는 외부 인재를 영입하여 기존 팀에 통합할 수 없습니다. 낡은 모델은 경직되고, 시대는 흘러가며, 성장은 없습니다. 더 큰일을 이루고 싶다면, 열린 마음과 관용적인 태도를 가져야 합니다.

외국 문화를 무조건 칭찬하자는 게 아닙니다. 맥도날드나 KFC를 보세요. 아무리 좋은 위치에 있더라도 모든 매장에 화장실이 개방되어 있습니다. 저도 이용하는데, 맥도날드 로고만 봐도 화장실이 급한 걸 걱정하지 않게 되죠. 정말 훌륭한 브랜드 광고 아닌가요? 저는 그런 개방적인 태도를 존경합니다. 그런 작은 것 하나에서도 관용적인 마음을 읽을 수 있다고 생각해요.

최근 제가 곰곰이 생각해 본 또 다른 예를 들어보겠습니다. 애플의 iOS는 폐쇄형이고 안드로이드는 개방형인데, 이제 애플은 안드로이드를 기반으로 자신만의 방식으로 앱을 개발하는 수많은 제조사들과 경쟁해야 합니다. 장기적으로 볼 때 이것이 애플의 약점으로 작용할 수도 있습니다. 세상에, 스티브 잡스가 이런 말을 들으면 무덤에서 벌떡 일어날지 궁금하네요.

문제는 이쯤에서 마무리하겠습니다. 그렇다면 화창베이 기업들은 어떻게 해야 할까요? 우리는 어떻게 해야 할까요? 우리는 어떻게 해야 할까요? 생사가 달린 문제라면 이 질문을 서른 번이고 되뇌어야 합니다. 제가 가진 몇 가지 생각을 기꺼이 공유하고자 합니다.

제 대답은 이렇습니다. 배우고 또 배우세요. 생각하고 또 생각하세요. 깊이 생각하세요. 이것이 바로 가치 있는 유일한 탈출구이며, 어쩌면 유일한 길일지도 모릅니다. 무엇보다 중요한 것은 배우고자 하는 의지입니다. 모든 회사에서 사장, 핵심 직원, 그리고 현장 직원 모두 배우고자 하는 열망을 가져야 합니다. 그것이 바로 발전을 이끄는 내재적인 원동력입니다.

리더가 배우면 직원들을 이끌어 가고, 직원들이 배우면 리더를 발전시키려 노력하며, 결국 팀 전체가 학습하는 습관을 들이게 됩니다. 이는 개인과 팀의 소프트 파워를 향상시킵니다. 학습이 업무에 가져다주는 이점을 경험한 사람들은 학습에 대한 열정을 더욱 키우게 되고, 이러한 선순환은 긍정적인 결과로 이어집니다. 솔직히 말해서, 책을 읽는 사람과 읽지 않는 사람 사이에는 분명한 차이가 있습니다.

리더의 학습에 대해 먼저 말씀드리겠습니다. 리더는 학습을 통해 스스로를 발전시켜야 하며, 이를 바탕으로 회사의 사업 모델을 검토하고 개선하며 업계의 법칙을 이해해야 합니다. 그래야만 회사가 변화에 적응하고 더 나은 성과를 낼 수 있습니다.

며칠 전 베이징에서 화창베이의 거물 중 한 명인 싱가포르 안다 테크놀로지의 제이슨 팬을 만났습니다. 그는 칭화대학교와 INSEAD가 공동으로 운영하는 MBA 과정에 83만 위안을 내고 등록했는데, 자랑할 거리를 만들어주듯 홀리데이 인 호텔에서 같은 방을 썼습니다. 새벽 1시에 술을 마시고 돌아왔을 때, 그는 여전히 수업 내용을 복습하며 외국인 교수의 강의 노트를 듣고 있었습니다. 저에게도 들어볼 생각이 있냐고 묻길래, 영어가 서툴러서 한 마디도 알아들을 수 없다고 했습니다. 그러자 그는 "그럼 볼륨을 높여볼까요?"라고 말했습니다. 저는 꽤 기분이 상했습니다. 저를 하찮게 여기는 것 같았습니다. 마치 "글씨가 나쁘니 파커나 몽블랑 펜을 사세요. 이제 예쁘게 쓸 수 있을 겁니다."라고 말하는 것 같았습니다. 하지만 그는 숙박비도 내주고 복숭아도 사줬으니, 그냥 넘어갔습니다. 사업이 꽤 잘 되는데도 여전히 배우는 자세를 보이는 사람. 이것이 바로 새로운 화창베이 기업가의 정신입니다.

저는 학습이 두 가지 핵심 능력을 개발해야 한다고 생각합니다. 첫째는 분석 및 일반화 능력입니다. 이 능력은 문제를 차분하게 파악하고 본질을 꿰뚫어 볼 수 있게 해줍니다. 사물과 업계의 객관적인 법칙을 이해하게 되면 겉모습에 현혹되지 않게 됩니다. 핵심이 어디에 있는지, 어디에 역량을 집중해야 하는지, 합리적인 위험을 감수하여 절반의 노력으로 두 배의 결과를 얻는 방법을 알게 됩니다. 둘째는 추론, 폭넓은 사고, 논리적 추론 능력입니다. 이미 가지고 있는 지식과 업계에서 배운 것을 바탕으로 하나의 관점에서 논리적으로 추론하고, 사건의 진행 상황을 예측하여 상황을 통제하고 불필요한 소음을 차단할 수 있게 해줍니다.

저는 불교 경전을 종종 읽습니다. '백비경'이라는 경전에 장님과 코끼리 이야기가 있는데, 바로 이 점을 잘 보여줍니다. 여섯 명의 장님은 코끼리가 어떻게 생겼는지 전혀 몰랐습니다. 그래서 누군가 코끼리를 가까이 데려와 만져보게 한 다음, 코끼리가 무엇인지 물었습니다. 한 사람은 배를 만지고 벽이라고 했고, 어떤 사람은 다리를 만지고 기둥이라고 했으며, 또 어떤 사람은 귀를 만지고 키라고 했습니다. 이것이 바로 전체적인 모습을 알지 못하는 사람이 저지르는 오류입니다. 만약 진짜 코끼리를 본 적이 있다면, 배를 한 번 만져보는 것만으로도, 설령 벽처럼 평평하게 느껴지더라도 코끼리가 무엇인지 알 수 있을 것입니다. 더 잘 안다면 털 한 가닥만 만져봐도 알 수 있을 것입니다. 이것이 바로 체계적이고 완벽한 지식의 장점입니다. 겉모습이나 사물의 일부분에 현혹되지 않고, 본질에 도달하여 법칙을 발견할 수 있습니다. 이것이 바로 배움의 목적입니다.

여기서 '해체주의'라는 단어가 유래했습니다. 이 개념은 종종 독일 철학자 하이데거와 연관되며, 중국 독자들에게는 학자 천중서의 저서를 통해 전해졌습니다. 이는 사물을 합리적으로 분해하고 자신만의 구조로 재조립하는 것을 의미합니다. 새로운 기술과 새로운 비즈니스 모델은 모두 기존의 것을 다듬고 개선하고 발전시킨 결과물입니다. 중국 속담에 19년 동안 소를 손질하면서 뼈는 한 번도 만져보지 않은 요리사에 대한 이야기가 있습니다. 어느 정도 깊이 있게 익히면 일이 쉬워지고 칼날이 자유롭게 움직일 수 있게 되어 적은 노력으로 두 배의 결과를 얻을 수 있다는 뜻입니다.

그러므로 사장은 사업 모델을 정립해야 합니다. 어떻게 돈을 벌고, 어떻게 더 많이 벌고, 어떻게 오랫동안 벌 수 있을지, 그리고 인터넷 시대에는 다른 사람들과 함께 어떻게 돈을 벌고 공유할 수 있을지를 고민해야 합니다.

다음은 팀의 학습 단계인데, 여기서 두 가지를 강조하고 싶습니다. 바로 계층 구조와 중복성입니다. 팀을 구축하는 것은 길고 인내심이 필요한 과정입니다. 나머지는 자세히 설명하지 않겠지만, 이 두 가지는 매우 중요합니다. 차오산에 사는 제 친구들이 아이 양육에 대해 하는 말이 있습니다. 맏이를 잘 키우면 둘째, 셋째는 걱정할 필요가 없다는 것입니다. 쑥이 대마초 사이에 지지대를 세우지 않아도 곧게 자란다는 옛말도 같은 의미입니다. 팀을 구축할 때 초기에 합류하는 핵심 인력이 가장 중요합니다. 먼저 팀의 DNA를 확립하고, 그 다음에는 선임 직원이 신입 직원을 이끌도록 하고, 회사와 조직에 적합한 기준과 시스템을 구축하면 훨씬 수월해집니다.

저는 메이롱 전자의 천하이성 씨와 이 문제에 대해 이야기를 나눴는데, 그들은 이 분야에서 매우 뛰어난 성과를 내고 있습니다. 이미 3단계 인력을 양성하고 있으며 빠르게 성장하고 있습니다. 시간이 되시면 그곳에 가서 배워보시는 것을 추천합니다. 인력 중복 관리는 핵심 인력에 관한 것입니다. 이상적으로는 한 사람이 두 가지 업무를 담당할 수 있어야 합니다. 그렇게 하면 직원들은 더 많은 것을 배우고, 나중에는 소통과 협업이 더 수월해지며, 누군가 퇴사하거나 휴가를 갈 때 그 자리를 채울 사람이 생깁니다. 우리가 예전에 근무했던 외국 기업에서는 이를 '대리인 지정 제도'라고 불렀는데, 아주 효과적인 시스템입니다. 제가 멘토링하고 있는 젊은이들은 아직 팀의 1단계에 있습니다. 힘든 일이지만, 그들은 매우 빠르게 발전하고 있습니다.

다음은 같은 업계에 있는 사람들로부터 배우는, 즉 수평적 학습입니다. 그중 하나는 성공한 기업의 모델과 경영 방식을 배우고, 시장과 기술의 최고 동향을 파악하며, 새로운 기회를 발견하고 포착하는 것입니다. 제가 이 업계에 처음 발을 들였을 때, Anda의 Jason Fan, Bo 형제, Shenmei의 Chang 씨, Zhishang Micro의 Hu 씨, 그리고 Shilianxin의 Huang Rusen 씨로부터 겸손하게 많은 것을 배웠습니다. 그들은 아는 모든 것을 아낌없이 나눠주었고, 덕분에 제가 오래전에 업계를 떠나지 않고 오늘 여러분과 제 생각을 나눌 수 있게 된 것입니다. 저는 이것을 업계 지식이라고 부릅니다.

그리고 여기서 꼭 언급하고 싶은 분은 화창북에서 가장 박식한 분 중 한 분이자 중이파의 대표이신 주 박사님입니다. 그분과 저는 베이징에서 하루를 함께 보내며 『금병매』를 모든 각도에서 분석했습니다. 우리는 개똥 더미에 꽂힌 붉은 살구 가지 같은 판금련의 심정을 육체적으로나 정신적으로나 깊이 이해하고 동정했습니다. 뿔을 달고 살을 잃은 무달랑의 비극적인 최후에 대해서도 안타까워했습니다. 약국 체인을 운영했던 서문청의 사업 모델에 대해서도 토론했습니다. 오송의 정의감에 대해서는 법과 감정 모두에 근거하여 찬사를 보냈지만, 동시에 그가 현의 경찰서장이었으니 법을 모를 리 없다는 생각에 의구심을 품기도 했습니다. 영웅이라면 법을 모를 리가 없으니까요.

우리는 늙은 왕파가 은화 십 냥을 주고 사랑을 호소한 것을 비난하면서도, 객관적으로 그녀의 수완은 결코 나쁘지 않았고 민관 협력의 자질을 갖추고 있었다는 점을 지적했습니다. 우리는 판금련과 서문청이 공모하여 우달랑을 독살한 것에 충격을 받았습니다. 소젖을 마시고 나서 그 소를 키운 사람을 죽여서는 안 된다는 것입니다. 우리는 경제적, 윤리적 관점에서 자원의 잘못된 배분이 협력의 균형을 깨뜨리고 가치와 가격을 왜곡하여 이러한 사건이 거의 불가피하게 발생하는 과정을 설명했습니다. 우리는 먼저 판금련을 학대하고, 그녀를 차지하지 못하자 우달랑에게 넘겨준 대지주 장씨를 비난했고, 눈물을 흘리며 봉건적 관습을 규탄했습니다. 우리는 그가 화창베이에서 다시 태어나 위조 영수증을 팔고, 뜨거운 태양 아래 지하철 입구에 쪼그리고 앉아 목이 마른 채 하루 종일 "피아오, 피아오"라고 외치며 생계를 유지하길 저주했다.

긴 대화 끝에 주 박사는 진심이 담긴 목소리로 말했습니다. "다음에 화창베이에서 술 마시고, 자랑하고, 농담하고 싶을 땐 당신을 찾아뵙겠습니다." 그렇게 저는 화창베이에서 좀 더 명망 있는 사업가들의 모임에 들어가게 되었습니다. 물론, 솔직히 말하면 그들의 대화는 세련됨과는 거리가 멀지만요.

그건 이제 그만하고, 인적 자원 관리, 재무, 자본 및 자금 조달, 브랜드 운영, 지방 당국과의 관계 관리 등 전문적인 지식 습득도 중요합니다. 회사는 이 중 어느 하나라도 소홀히 할 수 없습니다. 직원들이 배우고 발전하면 회사의 소프트 파워가 향상되고 경쟁력이 강화됩니다. 직원들에게는 이것이야말로 최고의 혜택입니다.

송시강 선생님 소개

송스창 씨는 슬코르와 두 회사의 총괄 관리자입니다. Kinghelm그는 중국전자학회 전문가단의 일원이자 선전 화창베이의 비즈니스 전문가이며, 칼럼니스트 겸 과학 대중화 작가이기도 합니다. 송스창은 현장 기술자로 경력을 시작하여 국제적으로 상장된 부동산 회사의 최고경영자를 역임했습니다. 그는 기술 관리와 사업 운영에 대한 폭넓은 경험을 바탕으로 거시경제 이론과 사업 운영의 현실을 접목하여 회사를 빠르게 성장시켜 왔습니다.

슬코르와 Kinghelm송스창 회장이 투자한 두 회사는 모두 중국 선전에 본사를 두고 있으며, 둘 다 국가 하이테크 기업입니다. 슬코르(Slkor)www.slkoric.com) and Kinghelm (www.kinghelm.net슬코(Slkor)는 국제적인 입지를 구축하고 시장 점유율을 지속적으로 확대해 왔습니다. 선전 슬코는 신소재, 신공정, 신제품 개발에 주력하고 있으며, 기술팀은 한국 연세대학교와 칭화대학교 출신으로 구성되어 있습니다. 슬코는 실리콘 카바이드 MOSFET 기술을 최초로 습득한 기업 중 하나입니다. 슬코는 자체 설계 공장이 없는 디자인 하우스에서 시작하여 설계 개발, 제조, 토탈 솔루션 및 판매 서비스를 아우르는 종합 기업으로 성장했습니다.