נתיב הפיתוח של מפיצי הואקיאנגביי (חלק א')

אם אתם רוצים לחיות חיים יוצאי דופן, התחילו בלמידת איך לומר משהו יוצא דופן. אחר צהריים טובים, חברים - הנה אנחנו שוב, והנה אני, מדבר בגדול שוב. אני סונג שי-צ'יאנג מ... Kinghelm, וזו השנה השלישית ברציפות שאני עומד כאן ומשתף אתכם במחשבותיי.

בשנת 2016 מה ששיתפתי אתכם היה ההווה והעתיד של תעשיית BeiDou; בשנה שעברה זה היה "דרך הטרנספורמציה עבור מפיצי Huaqiangbei". היום אני יכול לומר לכם, עם הרבה פחות התרברבות מהרגיל, שב-BeiDou הפכנו לשם הראשון בתעשייה. Kinghelm ביצעה שלוש קפיצות משמעותיות - מסוחר למפיץ ליצרן המקורי - הקימה מערכת אקולוגית שלמה של BeiDou, והבטיחה עמדות מפתח בשרשרת התעשייה.

במקביל, המשכנו לצעוד לעבר מרכז שרשרת הערך של האלקטרוניקה. לקחנו חלק ב-Slkor Electronics הקוריאנית וקיבלנו גישה לטכנולוגיית סיליקון קרביד, או SiC, ברמה עולמית, כך שהשינוי הושלם. הבודהה הזהיר כי אדם שיכול לדבר אך אינו יכול לפעול, אינו בעל שליטה אמיתית; היינו אומרים שיישמנו ידע הלכה למעשה.

היום אני מדבר על דרך הפיתוח עבור מפיצי הואקיאנגביי. אני מדבר כמי ששרד בתעשיית האלקטרוניקה של הואקיאנגביי, ומביא איתי כמה נקודות מבט חוצות-תעשייה משנותיי בעסקי הנדל"ן.

בשנה שעברה נתתי לכם תמונה די מלאה של מודל הואקיאנגביי. היום הרשו לי להתעכב על החולשות של המפעלים שלנו, כי גם החוזקות אמיתיות ואגיע אליהן בהמשך. ככל שאני יכול לראות, החברות הקטנות בהואקיאנגביי נמצאות במצבן הנוכחי מהסיבות הבאות.

אחת: קטן. קטן בקנה מידה. רבים מאיתנו מתחילים עם דלפק קטן ונשארים עסקים של שניים או שלושה אנשים - בעל ואישה, אח ואחות, או אב ובן - שעובדים משחר עד לילה. בני הזוג צריכים לעתים קרובות לטפל בכל דבר בעצמם. האם זה לא כך? אחרת, מה הטעם. אין אפקט קנה מידה, אין חלוקת עבודה אמיתית, והיעילות נמוכה. יש האומרים שזוג נשוי שעובד יחד הוא יעיל ביותר. אני לא מסכים. זוהי התלהבות, והתלהבות היא דבר שונה מהיעילות הנובעת מחלוקת עבודה ברורה ותיאום הדוק.

פעם אחת הלכתי עם האח בו מאיצ'ונט ומר וו מ-ITTBANK לבקר את צ'נג יימו, יו"ר לשכת המסחר של האלקטרוניקה. ציינו כי התפוקה של הואקיאנגביי הגיעה לגודל כזה, אך מלבד המפעלים הממשלתיים הישנים, אף חברה כאן לא הונפקה לציבור. זה אומר לכם כמה חברות קטנות יש, וזה ראוי לבדיקה עצמית.

שתיים: מפוזרים. יותר מדי שורות, שום דבר מקצועי. חברים שהגיעו לאירוע של היום, הוציאו את כרטיסי הביקור שלכם ותסתכלו: בכרטיס של מי לא מופיעים מותגים כמו TI, NXP או Atmel? זו בדיוק הנקודה - אנחנו עושים יותר מדי דברים, ואין לנו לא יתרון ערוץ ולא יתרון תעשייתי.

עם מודל כזה, להישאר בחיים זה כבר הישג, שלא לדבר על פיתוח. חברה קטנה צריכה להתמקד בנישה ספציפית בתוך תעשייה ולשאוף להיות מובילה בתחום. גם כאן הכל נראה אותו דבר. נראה שאתה מצליח למצוא הכל, אבל לאף אחד אין את המחיר הטוב ביותר או את הערוץ הטוב ביותר. בלי בידול, חברות קטנות נקלעות לצרות.

קחו לדוגמה את האופן שבו אנו גדלים: זהו מודל של אחד לרבים המבוסס על חיקוי אופקי בתוך התעשייה, כאשר חברה אחת מעתיקה את מודל העסקים ושיטות הפעילות של אחרת. אתם נועלים את הנעליים שלכם, הולכים בדרכו של המעסיק הישן שלכם עד שלא תישאר לו דרך, ואולי אפילו חותכים את קיצור הדרך שלהם. יש צמיחה, אבל אין התפתחות. אנחנו מתבדחים שכדי להתקדם בהואקיאנגביי צריך שלושה דברים: ראשית, התמדה; שנית, בלי בושה; שלישית, התמדה בלי בושה. ואז הכל יסתדר.

שלוש: לא מסודר. ההנהלה לא מסודרת - לחברות רבות אין אפילו מערכת ERP פשוטה. גם הקווים שהן רודפות אחריהם לא מסודרים; אף אחד לא מתעמק בהתמדה במקצוע אחד. לפני כמה ימים פגשתי מכר ותיק מהמקצוע בלובי שמתחת למשרד שלי, כשהוא אוחז במשקפי מציאות מדומה. שאלתי אותו מה הוא רוצה איתם. עסקים קשים, הוא אמר - אני מפרק אותם כדי לראות מה יש בפנים, אולי נוכל לעשות את זה. כמה ימים קודם לכן ראיתי אותו עובד על לוחות סוללות. הוא פשוט עוקב אחר המגמה.

אפילו עולם הנדל"ן אינו מסודר יותר. נאמר כי הטייקון, שקרב ההשתלטות שלו על יזם גדול ברשימת הבורסה מילא את העיתונים, הפך מזכירה לאישה - עם תהליך קידום ראוי בין לבין, כמובן: ביום היא מסייעת לאשתו, בלילה הוא מסייע לאשתה, עד שלבסוף היא הופכת רשמית לאשתו. העסק שלו, נכון, גדול מאוד. מייסד היזם הזה, לעומת זאת, מתייחס לאישה כאל מזכירה: בימים שבהם טיפס על הרים ושייט בסירות, חלק גדול מעסקיו נוהלו עבורו על ידי אשתו הראשונה, כפי שמזכירה הייתה עושה. עכשיו, אומרים, האדון הזקן העלה את הסטנדרטים שלו ומחפש בת זוג במקום זאת. והטייקון של השכן מתערב: וואנג טיפש, תשמור על החזיר המבושל שלך ועל החברות שלך, והיזם שלך יהיה שלי. מספיק פרוע בשבילך?

ארבע: חלשות. אין מותג, אין צוות, אין תחרותיות מרכזית. יש עשרות אלפי חברות אלקטרוניקה בהואקיאנגביי, אבל מעטות מהן מבוססות ומפורסמות - יינגטלין, אמרסון, מיילונג, ז'ונגייפה ו... Kinghelm הם בערך רבים מהם. יש גם מעט מותגי מוצרים ידועים. השמות שאנשים מכירים הם Huaxinbang, Slkor, Foster, Zhishang Micro, Huaguan, Kuaixin Micro ו-Kexin; במסחר אלקטרוני, Anxin Mall ו-Ichunt.

יש מעט מאוד תרבות תאגידית ראויה לשמה, וגם מעט צוותים ראויים לשמה. Meilong Electronics, Anda Technology בסינגפור והונגקסין מיקרו הן היוצאות מן הכלל עם תרבות משלהן; צוותים עם רוח לחימה אמיתית הם נדירים ביותר. בלי צוות טוב לא יכולה להיות צמיחה אמיתית, לא בפיתוח ולא בתחרות. Kinghelm, אני יכול לומר, מצליחה למדי בעצמה. לשם השוואה, יותר מדי חברות חלשות.

יש אנשים שפשוט לא אוהבים פרסום ועושים הון בשקט. חלקם פועלים בצללים. חלקם לא רוצים את זה בספרים, מסיבות מס. חברות רבות התחזקו רק לאחר שעזבו את הואקיאנגביי - הייטרה וטנסנט, למשל.

חמש: אין תחרותיות מרכזית ומעט ערך מוסף. לא המוצרים שלנו ולא המודלים העסקיים שלנו חדשניים, ואנחנו יושבים בתחתית שרשרת הערך: אין כוח תמחור, אין קול, סבלים עבור היצרנים המקוריים - סבלים זמניים, ולעתים קרובות מתבקשים להחזיק במלאי שלהם ולשאת גם באשראי שלהם. אנחנו מתבדחים שאנחנו עושים את העבודה הקשה, העבודה המעייפת והעבודה המלוכלכת. לכודים בין יצרנים ללקוחות, אנחנו מתמודדים עם לחץ משני הצדדים. יש לנו מעט מומחיות טכנית, אין לנו יתרון מאסימטריה של מידע, אין לנו ידע יישומים או פתרון מצורף להציע כערך מוסף, ורק אחיזה חלשה ביחסי הלקוחות. בכל יום אנחנו יכולים להיות מוחלפים. אנחנו חיים בדאגה, ואלה חיים קשים.

היו חדשות לפני כמה ימים. Avago רכשה את Broadcom וביטלה את העסקת ההפצה של Shiqiang Electronics, אחת הסוכנות שלה במורד הזרם. Shiqiang היא שם גדול בתעשייה שלנו; שמעתי שהיא שיגרה קרוב לארבעים אחוז מהנפח של Avago. זה אומר לכם עד כמה צנוע מעמדנו בשרשרת. WPG Holdings, עוד אחת מענקיות התעשייה, מפטרת עובדים בקנה מידה גדול. כאשר היצרנים ממפים מחדש את התעשייה במקור, הדגים במורד הזרם הם שנשרפים. חברה כזו עלולה לקרוס כמעט בן לילה, ועד אז הגוף עדיין יהיה חם. מודל עסקי שניתן למחוק בן לילה הוא כמו סרט הראש ההדוק שחובש מלך הקופים ברומן הסיני הקלאסי - הוא מתכווץ בכל פעם שהנזיר מדקלם לחש. מה לעשות?

שש: אין אסטרטגיה ואין תוכנית. אין תוכנית ארוכת טווח, ולכן אין יעדים לטווח קצר המפורקים מאחד. אסטרטגיה היא קצרת ראות; תוכניות חברה, הכשרת צוותים, תכנון מותג ותכנון קו מוצרים כמעט ולא מוזכרים. חברות כאלה אינן יכולות לבצע השקעות אסטרטגיות לטווח ארוך, אינן יכולות לפתח טכנולוגיה, אינן יכולות לצבור מותג או צוות, ואינן יכולות לבנות שום דבר בכנות, שכבה על גבי שכבה.

הם גם לא חושבים על תשואות ארוכות טווח ויציבות. אם להשתמש בשפתו של הכלכלן ג'אנג וויינג, חברה שאינה מתחשבת כלל בעתיד חייבת להרוויח את כספה עכשיו ומהר. כתוצאה מכך, ישנה תחושת אחריות או מחויבות מועטה, וסחורות מזויפות ושיטות הונאה הופכות נפוצות יותר ויותר.

המודל שלהם הוא לחיות על התפשטות, לרדוף אחר מחיר הרכישה הנמוך ביותר במעלה הזרם ולמקסם את הרווח בזמן הקצר ביותר האפשרי, וזו הסיבה שסחורות מזויפות מגיעות ללקוחות ואנשים נפגעים. בלי פריצת דרך ובלי חפיר, חברה יכולה להפוך בקלות לכלום, ולא לחברה ולא לעובדיה אין עתיד.

שבע: לא פתוחות. דלתותיה הסגורות של חברה הן צוואר הבקבוק להתפתחותה. יש בדיחה על חברות כאלה: הבוס מגיע מהמשפחה, המנהלים מגיעים מהעיר, והעובדים מגיעים מהכפר המקומי - וחייבים להדגיש, המזכירה שייכת לבוס. כשיש עבודה, המזכירה עושה את העבודה; כשאין עבודה, לבוס יש את המזכירה שתארח לו חברה. אף חברה כזו לא יכולה לקחת כישרונות חיצוניים ולהשתיל אותם על הצוות הישן. המודל הישן מתקשה, הזמן חולף, ואין צמיחה. אם אנחנו רוצים לעשות משהו גדול יותר, עלינו להיות בעלי ראש פתוח וסובלני.

זה לא מקרה של הערצה לכל דבר זר. תראו את מקדונלד'ס ו-KFC: יקר ככל שיהיה המיקום, כל חנות שומרת שירותים פתוחים לקהל הרחב. אני עצמי משתמש בהם, ומראה הלוגו שלהם מנע ממני לדאוג לגבי שלפוחית ​​שתן מלאה. איזה פרסום מותג זה. אני מעריץ את הפתיחות הזו, ואפשר לקרוא גישה של סובלנות בדבר קטן כזה.

קחו דוגמה נוספת שאני עובר עליה לאחרונה. iOS של אפל סגור ואנדרואיד פתוח, ועכשיו אפל מתמודדת עם קהל של יצרנים שבונים על אנדרואיד ומעבדים אותו מחדש בדרכם שלהם. בטווח הארוך זו עשויה להתגלות כנקודת התורפה של אפל. וואו - אני תוהה אם סטיב ג'ובס ישב בקברו כשישמע גורם חיצוני אומר זאת.

אז הנה הבעיות. מה, אם כן, חברות הואקיאנגביי צריכות לעשות? מה עלינו לעשות? מה עלינו לעשות? כשאתם ניצבים בפני שאלה של חיים ומוות, עליכם לשאול את עצמכם את השאלה שלושים פעם. הנה כמה מהמחשבות שלי, שאני שמח לחלוק.

תשובתי היא: ללמוד, ללמוד; לחשוב, לחשוב; לחשוב לעומק. זוהי דרך המוצא היחידה הראויה לשמה, ואולי היחידה שקיימת. הדבר הראשון הוא הרצון ללמוד. בכל חברה, המנהל, אנשי המפתח ועובדי הקו הראשון חייבים לרצות ללמוד; זהו הכוח המניע הפנימי של ההתפתחות.

כאשר מנהיגים לומדים, הם נושאים את הצוות; כאשר הצוות לומד, הם דוחפים את המנהיגים שלהם בתמורה, וכל הצוות נופל להרגל של למידה. זה מגביר את הכוח הרך של הפרט ושל הצוות. ברגע שאנשים טועמים מה למידה מביאה לעבודתם, הם אוהבים ללמוד יותר, והמעגל מתהפך לטובתכם. בין אדם שקורא לאדם שלא, למען הסר ספק, יש הבדל.

הרשו לי להתחיל בלמידה של המנהיג. מנהיג צריך להרים את עצמו באמצעות למידה, ולהשתמש בכך כדי לבחון ולתקן את מודל העסקי של החברה שלו ולהבין את חוקי התעשייה. רק אז החברה שלו תוכל להסתגל לשינויים ולשפר את התוצאה.

לפני כמה ימים פגשתי את ג'ייסון פאן מחברת אנדה טכנולוג'י בסינגפור, אחת הדמויות הגדולות של הואקיאנגביי, בבייג'ינג. הוא שילם 830,000 יואן כדי להירשם לתוכנית MBA המוצעת במשותף על ידי אוניברסיטת צינגהואה ו-INSEAD, וכדי לתת לי משהו להתפאר בו, חלקנו חדר בהולידיי אין. באחת לפנות בוקר, כשחזרתי משתיית אלכוהול, הוא עדיין עבר על השיעורים שלו והקשיב להערות של פרופסור זר. הוא שאל אם אני מעוניין להקשיב; אמרתי שהאנגלית שלי לא טובה ואני לא מצליח לעקוב אחר מילה. אז האם עליי להגביר את הווליום, הוא אמר. הייתי די נסער. האם הוא לא גרם לי להיראות קטן? זה כמו לומר: כתב היד שלך גרוע, אז הנה עט פארקר או מונטבלאן ועכשיו תכתוב יפה. ובכל זאת, הוא שילם על החדר ופינק אותי באפרסקים, אז שתקתי. תראו אדם שהעסק שלו מצליח מספיק, והוא עדיין לומד. זוהי רוחו של יזם הואקיאנגביי החדש.

אני חושב שלמידה צריכה לפתח שתי יכולות מרכזיות. הראשונה היא היכולת לנתח ולהכליל: היא מאפשרת לך לראות דרך בעיה ברוגע עד למה שהיא באמת, וכשאתה מבין את החוקים האובייקטיביים של הדברים ושל התעשייה, אתה כבר לא שולל על ידי מראית עין. אז אתה יודע היכן נמצאות נקודות המפתח, היכן להשקיע את הכוחות שלך, וכיצד לקחת סיכון רציונלי ולהשיג תוצאה כפולה בחצי מהמאמץ. השנייה היא הכוח להסיק, לטווח רחב ולחשוב בצורה הגיונית: החל מהידע שכבר יש לך ומה שלימדה אותך התעשייה, אתה יכול לחשוב בצורה הגיונית מנקודה אחת, לצפות כיצד האירועים יתנהלו, וכך לשמור על שליטה ולסגור את הרעש.

אני קורא טקסטים בודהיסטיים מדי פעם. יש פסוק בשם "סוטרה מאה המשלים" שבו סיפור על עיוורים ופיל מדגיש את הנקודה הזו בדיוק. שישה עיוורים לא ידעו איך נראה פיל, אז מישהו הוביל אחד מהם ונתן להם לחוש אותו, ואז שאל אותם מה זה. אחד מישש את הבטן ואמר שזה קיר; אחד מישש רגל ואמר עמוד; אחד מישש אוזן ואמר סל ניפוי. זוהי הטעות שעושים כשמעולם לא הייתה לך התמונה המלאה. אם ראית פיל אמיתי קודם לכן, נגיעה אחת בבטן שלו, גם אם היא הרגישה שטוחה כמו קיר, הייתה אומרת לך מה זה; דע זאת טוב יותר ושערה אחת הייתה מספיקה. זהו היתרון של ידע שיטתי ושלם: אתה לא מוטעה על ידי מראה חיצוני או על ידי חלק אחד של הדבר, אתה מגיע למהות ומוצא את החוק. בשביל זה יש למידה.

מכאן נובעת המילה: דקונסטרוקציה. הרעיון מקושר לעתים קרובות לפילוסוף הגרמני היידגר והגיע לקוראים הסינים דרך כתביו של החוקר צ'יאן ג'ונגשו. משמעות הדבר היא פירוק דבר באופן רציונלי ובנייתו מחדש במבנה משלך. טכנולוגיות חדשות ומודלים עסקיים חדשים כולם מעודנים, מעובדים ומפותחים מתוך מה שאחרים עשו קודם לכן. ישנו פתגם סיני על הטבח שגילף שוורים במשך תשע עשרה שנים ומעולם לא נגע בעצם: ברגע שלמדת עד לעומק מסוים, העבודה הופכת לקלה, ללהב יש מקום לזוז, ומקבלים תוצאה כפולה בחצי מהמאמץ.

אז הבוס חייב לגבש את מודל העסקי שלו - איך להרוויח כסף, איך להרוויח ממנו יותר, איך להרוויח אותו לאורך זמן, ובעידן האינטרנט, איך להרוויח אותו יחד עם אנשים אחרים ואיך לחלוק אותו.

לאחר מכן מגיע למידה של הצוות, ושם אציין שני דברים: שכבות וכפירות. בניית צוות היא תהליך ארוך וסבלני; לא אעמיק בהמשך, אבל שתי הנקודות האלה חשובות. כפי שאומרים חבריי מצ'אושאן על גידול ילדים: גדלו היטב את הבכורים ואינכם צריכים לדאוג לגבי השני והשלישי, כי הם הולכים אחרי הגדולים. האמרה הישנה על עשב הצומח ישר מבלי להישען בין הקנבוס אומרת את אותו הדבר. בזמן בניית הצוות, עובדי הליבה שמצטרפים בשלב מוקדם הם החשובים ביותר: תקנו את ה-DNA של הצוות קודם, אחר כך תנו לצוות הבכיר להביא את החדשים, ולקבוע סטנדרטים ומערכות נכונות לחברה ולארגון, וזה הופך להיות הרבה יותר קל.

דיברתי על זה עם צ'ן היישנג מחברת Meilong Electronics, שעושים את זה מצוין. הם כבר מכשירים צוות של צוות שלישי וגדלים מהר; כדאי לך ללמוד מהם כשיש לך זמן. כפילויות הן צוות מפתח: באופן אידיאלי אדם אחד יכול לכסות שני תפקידים. בדרך זו הם לומדים יותר, התקשורת והתיאום הופכים לקלים יותר בהמשך, וכשמישהו עוזב או יוצא לחופשה יש מישהו למלא את מקומו. בחברות הזרות שבהן עבדנו בעבר קראנו לזה הסדר של סגן ייעודי, וזה מנגנון טוב. הצעירים שאני מנחה נמצאים עדיין בצוות הראשון. זו עבודה מתישה, אבל הם משתפרים מהר מאוד.

מה שנובע מכך הוא למידה צדדית, כלומר, למידה מאחרים באותו מקצוע. חלק אחד מזה הוא ללמוד מודלים וניהול מחברות שמצליחות, להכיר את הטוב ביותר בשוק ובטכנולוגיה, ולגלות ולנצל הזדמנויות חדשות. כשהגעתי לראשונה לתעשייה הזו למדתי בענווה מג'ייסון פאן מאנדה, מאח בו, ממר צ'אנג משנמי, ממר הו מג'ישאנג מיקרו ומהואנג רוסן משיליאנקסין. הם סיפרו לי את כל מה שהם יודעים ולא הסתירו דבר, ולכן אני עומד כאן וחולק אתכם היום את מחשבותיי במקום שנדחקתי החוצה מהמקצוע מזמן. אני קורא לזה ידע בתעשייה.

וכאן אני חייב לציין את ד"ר ג'ו, הבוס של ג'ונגייפה ואחד האנשים המבינים ביותר בהואקיאנגביי. הוא ואני בילינו פעם יום בבייג'ינג, ועברנו על "השזיף באגרטל הזהב" מכל זווית. אמרנו שאנחנו מבינים ומרחמים על פאן ג'ינליאן - ענף המשמש האדום התקוע בערימת צואת כלבים - הן בגוף והן בנפש; הצטערנו על גורלו של וו דאלאנג, שענד קרניים ואיבד את חייו איתן; דנו במודל העסקי של שימן צ'ינג, שניהל רשת בתי מרקחת; שיבחנו את חוש הצדק של וו סונג, הן על בסיס חוק והן על בסיס רגשי, ובכל זאת פקפקנו בו, שכן הוא היה מפקד המשטרה של המחוז וידע טוב יותר. אסור לאפשר לגיבור להיות בור בחוק.

גינינו את וואנג פו הזקנה על כך שטענה לטיעון האהבה במחיר של עשרה טאלים של כסף, תוך ציינו באופן אובייקטיבי כי כישוריה באיסוף משאבים וניהול פרויקט לא היו רעים כלל - היו לה את היסודות לשותפות ציבורית-פרטית. היינו המומים מכך שפאן ג'ינליאן ושימן צ'ינג הרעילו את וו דאלאנג ביניהם: אסור לשתות חלב פרה ואז להרוג את האדם שגידל אותו. מנקודת מבט של כלכלה ואתיקה הסברנו כיצד חלוקה שגויה של משאבים פוגעת באיזון שיתוף הפעולה ומעוותת את הערך והמחיר עד שמקרה כזה הופך כמעט בלתי נמנע. האשמנו את בעל הקרקעות הגדול ג'אנג, שתחילה עשה עוול לפאן ג'ינליאן ולאחר מכן, לאחר שלא הצליח להשיג אותה, מסר אותה לוו דאלאנג; גינינו את הזכויות הפיאודליות בדמעות; וקיללנו אותו שייוולד מחדש בהואקיאנגביי, מוכר קבלות מזויפות, יושב בפתח המטרו בשמש הקופחת בגרון יבש, צועק פיאו - פיאו - במשך כל היום.

לאחר השיחה הארוכה הזו, אמר ד"ר ג'ו, ברגש: בפעם הבאה שארצה לשתות, להתרברב ולחלוק בדיחות בהואקיאנגביי, אבוא לחפש אותך. כך מצאתי את דרכי אל המעגל הפנימי של אנשי העסקים המכובדים יותר של הואקיאנגביי - אם כי, למען ההגינות, חלק ניכר מהשיחה במעגל הזה היא רחוקה מלהיות מעודנת.

די עם זה. יש גם ידע מקצועי לרכוש, כולל ניהול משאבי אנוש, כספים, הון ומימון, תפעול מותג והתנהלות מול הרשויות המקומיות. חברה לא יכולה להסתדר בלי אף אחד מהם. כאשר אנשים לומדים ומשתפרים, הכוח הרך של החברה עולה והתחרותיות שלה גדלה; עבור הצוות, זהו היתרון הגדול מכולם.

מבוא למר סונג שיצ'יאנג

מר סונג שי-צ'יאנג הוא המנהל הכללי של Slkor ו- Kinghelmהוא חבר במאגר המומחים של המכון הסיני לאלקטרוניקה, מומחה לעסקי הואקיאנגביי בשנג'ן, ובעל טור וכותב מדע פופולרי. סונג שי-קיאנג החל את דרכו כטכנאי בחזית וכיהן כמנכ"ל של חברת נדל"ן בינלאומית רשומה. יש לו ניסיון רב בניהול טכני ותפעול עסקי, והוא משלב תיאוריה מקרו-כלכלית עם המציאות המעשית של ניהול עסק, ומוביל את חברותיו לצמיחה מהירה.

סלקור ו Kinghelm, שתי החברות בהן השקיע מר סונג שי-צ'יאנג, ממוקמות בשנג'ן, סין, ושתיהן הן מפעלי היי-טק לאומיים. ה-Slkor (www.slkoric.com) ו Kinghelm (www.kinghelm.netמותגים ) בנו נוכחות בינלאומית וממשיכים להרחיב את טווח ההגעה שלהם בשוק. שנזן Slkor מתמקדת בפיתוח חומרים חדשים, תהליכים חדשים ומוצרים חדשים; הצוות הטכני שלה מגיע מאוניברסיטת יונסיי בקוריאה ומאוניברסיטת צינגהואה, והיא הייתה בין הראשונות ששלטו בטכנולוגיית MOSFET של סיליקון קרביד. Slkor צמחה מבית עיצוב ללא פשרות לחברה מקיפה המכסה עיצוב ופיתוח, ייצור, פתרונות כוללים ושירות מכירות.