3. Điểm mạnh và cơ hội của Huaqiangbei

Trong hai mươi hoặc ba mươi năm qua, các nhà phân phối của Huaqiangbei phần lớn vẫn tuân theo các phương thức kinh doanh truyền thống. Họ vẫn nắm giữ một số điểm mạnh và cơ hội nhất định — nếu không thì họ đã bị các đại lý và nhà sản xuất gốc bao vây từ lâu rồi. Phân tích theo khung SWOT, đây là những điểm mạnh và cơ hội. Chúng như sau:

1. Tốc độ phản hồi

Khi khách hàng cuối cùng yêu cầu báo giá từ nhà sản xuất gốc hoặc đại lý ủy quyền, thời gian phản hồi thường mất ít nhất một tuần và tệ nhất là một tháng hoặc lâu hơn. Yêu cầu phải trải qua quản lý sản phẩm cấp dưới, rồi quản lý sản phẩm cấp cao, và trong một số trường hợp là quy trình phê duyệt ở nước ngoài, với email được chuyển tiếp từng bước một trước khi nhận được câu trả lời. Quá trình này không hề nhanh chóng. Tốc độ phản hồi của Huaqiangbei thật đáng kinh ngạc: mọi người đều trực tuyến trên QQ suốt ngày đêm, và câu trả lời có thể đến trong vòng vài phút. Các nhà sản xuất gốc và đại lý hiếm khi dự trữ hàng và thay vào đó báo giá dựa trên thời gian giao hàng, thường là một tháng hoặc hơn. Ngược lại, Huaqiangbei là một kho điện tử khổng lồ với vô số linh kiện, phần lớn được bày bán sẵn. Và nếu Huaqiangbei không có linh kiện đó, Zhongguancun ở Bắc Kinh có thể có; và nếu cũng không tìm thấy ở đó, Chendian hoặc Guiyu có thể có linh kiện được lấy từ các bo mạch đã qua sử dụng.

2. Phương thức kinh doanh linh hoạt

Hãy bắt đầu với khâu giao hàng. Nếu bạn liên hệ với đại lý hoặc nhà sản xuất gốc, bạn sẽ phải trải qua quy trình của họ: thủ tục giấy tờ rườm rà, và việc xử lý thuế, phương thức giao hàng và điều khoản thanh toán đều được tiêu chuẩn hóa. Các nhà phân phối của Huaqiangbei linh hoạt hơn nhiều. Họ sẽ giao hàng tận nhà hoặc sắp xếp giao nhận tại Hồng Kông — một số chủ cửa hàng thậm chí sẽ chốt giao dịch trong một buổi tối uống nước khi hai bên thảo luận về khoản giảm giá. Phương thức thanh toán cũng linh hoạt: không bắt buộc phải dùng đô la Mỹ, và tất cả các hình thức thanh toán như séc, séc ghi ngày sau và thanh toán hàng tháng đều được chấp nhận.

3. Phục vụ cả người lớn và trẻ em như nhau

Nhà phân phối có thể chăm sóc một lượng lớn khách hàng nhỏ. Đại lý về cơ bản chỉ tập trung vào những doanh nghiệp hàng đầu và các khách hàng lớn trong mỗi lĩnh vực, và không sẵn lòng phát triển hoặc phục vụ khách hàng vừa và nhỏ. Khu vực Đồng bằng Châu Giang và Đồng bằng sông Dương Tử có rất nhiều công ty khởi nghiệp nhỏ, và đây là nguồn tăng trưởng lợi nhuận tốt nhất: tỷ suất lợi nhuận gộp cao hơn, và họ thanh toán bằng tiền mặt. Nhà phân phối phục vụ cả khách hàng lớn và nhỏ đang làm điều mà các đại lý không làm, và đó là năng lực cạnh tranh cốt lõi của chúng tôi.

Các nhà sản xuất và đại lý gốc sẽ không giao hàng dưới số lượng tối thiểu hoặc giá trị đơn hàng tối thiểu. Số lượng tối thiểu thường là từ 2,000 đến 5,000 sản phẩm, trong khi nhà phân phối có thể giao 200, 500 sản phẩm, hoặc thậm chí là một đơn hàng mẫu nhỏ gồm 10 sản phẩm. Giải quyết được vấn đề khó khăn của khách hàng chính là cơ hội thực sự.

4. Dịch vụ một cửa

Nhà phân phối có thể tập hợp toàn bộ đơn hàng chỉ trong một lần. Không chỉ các IC trong danh sách vật liệu, mà cả các transistor, diode, tụ điện và điện trở đi kèm cũng có thể được cung cấp cùng một lúc. Đối với nhân viên thu mua và kỹ sư của các công ty nhỏ, đây là dịch vụ giúp tiết kiệm thời gian và công sức. Nó giúp các chủ cửa hàng ở Huaqiangbei kiếm được nhiều tiền hơn, đồng thời tăng thêm tầm ảnh hưởng và sức mạnh thương lượng của nhà phân phối.

4. Những khó khăn mà các nhà phân phối của Huaqiangbei đang gặp phải

Giờ đến phần những điểm yếu và thách thức trong phân tích SWOT. Theo ngôn ngữ của thời đại internet, một doanh nghiệp chỉ có cơ hội kiếm tiền và phát triển khi hiểu rõ và giải quyết được những điểm yếu của ngành mình. Trong số những điểm yếu của ngành chúng ta, tôi tin rằng hai điểm quan trọng nhất là thiếu thương hiệu và thiếu năng lực kỹ thuật. Tổng cộng có tám vấn đề nhỏ hơn.

1. Không có thương hiệu

Đây là một xã hội giàu có với tình trạng dư thừa năng lực sản xuất nghiêm trọng, vì vậy quảng cáo và tiếp thị là rất cần thiết để thúc đẩy và định hướng doanh số bán sản phẩm, và bán hàng dựa trên thương hiệu là cách tiếp cận tốt nhất. Tôi cho rằng một thương hiệu có bốn đặc điểm: nhận diện, danh tiếng, lòng trung thành của khách hàng và sự sẵn lòng trả giá cao hơn của khách hàng cho sản phẩm đó. Mục đích của việc xây dựng thương hiệu không chỉ là để làm cho sản phẩm dễ bán – tiếp thị – mà còn là để bán sản phẩm một cách hiệu quả. Một thương hiệu đại diện cho gu thẩm mỹ, chất lượng, phân khúc, uy tín và chiều sâu văn hóa. Hãy để tôi nói về việc xây dựng thương hiệu từ kinh nghiệm cá nhân của mình. Ví dụ, Nike và Adidas có chất lượng rất tốt.

Tôi nhớ mình đã mua một đôi giày thể thao Nike Air Max vào năm 2001. Chúng trông rất nổi bật và đế đệm khí cực kỳ thoải mái — nội tiết tố của tôi như được thỏa mãn. Có lần, khi đang đi dạo trong một trung tâm mua sắm ở Thẩm Dương, tôi để ý thấy một cô gái trẻ đang nhìn chằm chằm vào tôi. Lúc đầu, tôi tự mãn vì vẻ ngoài của mình đã thu hút sự chú ý của cô ấy, và tôi cảm thấy khá hài lòng. Sau đó, tôi nhìn kỹ hơn: ánh mắt cô ấy dán chặt vào đôi giày Nike trên chân tôi. Ở đây tại Hoa Cường Bắc còn có Cole Han, một người đàn ông rất đẹp trai, thích mặc đồ hiệu CK. Nó làm nổi bật gu thẩm mỹ và sự tinh tế của anh ấy. Anh ấy nói với tôi rằng kể từ khi bắt đầu mặc đồ CK, chi phí hẹn hò đã giảm xuống, số lượng các cuộc hẹn hò tăng lên, và mụn trên mặt anh ấy đã biến mất hoàn toàn. Ở đầu phim Titanic, chiếc rương Louis Vuitton được trục vớt từ xác tàu đã bị chôn vùi trong bùn dưới đáy biển hơn một trăm năm mà vẫn còn nguyên vẹn, với bức ảnh của nữ chính vẫn còn bên trong. Ông Louis Vuitton đã có thể tạo ra một chiếc rương chất lượng đẳng cấp thế giới, và đó là điều đã tạo nên sức mạnh cho câu chuyện. Còn về nhà hàng Quanjude ở Bắc Kinh, món vịt quay đối với tôi thì khá bình thường, vậy mà quán lúc nào cũng đông khách — bởi vì nó mang đậm dấu ấn lịch sử và thời gian. Một thương hiệu tốt cần có câu chuyện, lịch sử và văn hóa riêng. Vì vậy, nếu các công ty ở Hoa Giang Bắc muốn phát triển hơn nữa, họ phải chú trọng chất lượng và sử dụng chất lượng đó để nâng tầm thương hiệu của mình. Kinghelm Mục tiêu là trở thành hình mẫu cho các công ty có nguồn gốc từ Hoa Cường Bắc và góp phần thúc đẩy ngành công nghiệp Bắc Đu. Hoa Cường Bắc, chúng ta hãy cùng nhau tiến lên!

2. Không có chiều sâu kỹ thuật

Nhiều nhà phân phối chỉ hiểu về sản phẩm qua mã số linh kiện và thậm chí không thể đọc được bảng thông số kỹ thuật. Kiến thức kỹ thuật của họ thường rất hạn chế, vì vậy bất cứ ai hiểu được các thông số kỹ thuật đều được coi là chuyên gia. Một nhà phân phối có chút kiến ​​thức kỹ thuật có thể kiếm tiền từ lỗ hổng này. Ví dụ như chip cổng nối tiếp MAX485 của Maxim, bán với giá hơn năm nhân dân tệ một chiếc. Chip SP485 của Sipex có thể thay thế hoàn toàn và chỉ có giá hơn một nhân dân tệ một chút. Các nhà phân phối ở Hoa Giang Bắc biết mánh khóe này sẽ mài bỏ các ký hiệu trên SP485, dán nhãn lại là MAX485 và kiếm được rất nhiều tiền.

Ở Hoa Cường Bắc, chúng tôi nói rằng những người này kiếm tiền từ những việc bẩn thỉu, và họ đã làm tổn hại đến danh tiếng của quận. Việc đối chiếu mã số phụ tùng tự nó là một bước tiến nhỏ và có thể giúp các nhà phân phối kiếm được nhiều tiền hơn, nhưng đó là một hình thức tiến bộ méo mó. Tôi ước gì chúng ta có thể biến Hoa Cường Bắc thành một thiên đường mua sắm.

3. Không có đội

Hầu hết các quầy hàng nhỏ ở Huaqiangbei đều do vợ chồng cùng làm chủ: người chồng lo việc mua hàng còn người vợ là người bán hàng giỏi nhất cửa hàng. Họ có thời gian và đôi khi làm việc theo hướng ngược nhau. Nhưng họ không có đội nhóm, và việc tổ chức và phân công công việc trong một nhóm mới là điều nâng cao tính chuyên nghiệp và hiệu quả lao động. Theo lập luận được cho là của Adam Smith trong cuốn "Sự giàu có của các quốc gia", sự hợp tác có thể làm cho lao động hiệu quả hơn nhiều so với nỗ lực cá nhân, có khả năng lên đến 290 lần. Theo lời Steve Jobs, một người lao động bình thường làm việc tốt hơn 30% so với đồng nghiệp của mình - một người khuân vác, một tài xế xe tải - đã là xuất sắc rồi. Nhưng những người bán hàng, kỹ thuật viên và những người sáng tạo, khi họ làm việc tốt nhất, có thể nâng cao hiệu quả lên 150%, hoặc thậm chí gấp 150 lần.

Khi hoàng đế Pháp Napoleon gây chiến, ở Bắc Phi có một bộ tộc gọi là Mamluk. Họ là những lính đánh thuê chuyên nghiệp, mỗi người lính đều dũng cảm và thiện chiến. Nhưng lính Pháp được huấn luyện bài bản và phối hợp rất tốt. Napoleon kết luận rằng trong đấu tay đôi, một lính Mamluk có thể đánh bại một lính rưỡi Pháp; 500 lính Mamluk đấu với 500 lính Pháp sẽ là một trận đấu cân sức; nhưng 1,000 lính Pháp có thể đối phó với 1,500 lính Mamluk. Tại sao? Bởi vì lính Pháp hỗ trợ lẫn nhau, với mức độ phối hợp rất cao, và một đội nhóm sẽ phát huy tối đa khả năng của mỗi cá nhân. Vì vậy, chúng ta cần cả chủ nghĩa anh hùng cá nhân và tinh thần đồng đội, và việc xây dựng một đội nhóm dựa trên khả năng, tính cách và điểm mạnh của mỗi người, với sự phân công lao động rõ ràng, là vô cùng quan trọng. Kinghelm Các đội ngũ của Slkor cũng được xây dựng dựa trên các nguyên tắc quản lý hiện đại, và trong hai năm qua, họ là những công ty phát triển nhanh nhất — không chỉ nằm trong số những công ty phát triển nhanh nhất, mà là nhanh nhất.

4. Không có đặc điểm nổi bật

Điều đó có nghĩa là không có năng lực cạnh tranh cốt lõi. Một chủ doanh nghiệp ở Hoa Cường Bắc tự nhận mình có thể làm được mọi thứ — nhưng liệu anh ta có thực sự làm được không? Tôi nghĩ rằng có thể làm được mọi thứ có nghĩa là không thể làm gì cả, và không có lợi thế trong bất cứ lĩnh vực nào. Tôi từng nhờ một nhà thiết kế ở Hoa Cường Bắc thiết kế một quảng cáo in cho Slkor. Anh ta tự mãn nói: "Sếp, tôi sẽ làm xong cho sếp trong hai phút." Anh ta dán thẳng logo Slkor của chúng tôi lên một mẫu có sẵn, thậm chí không thay đổi cả các nhãn hiệu NXP và TI thuộc về các công ty khác vẫn còn trên đó. Tôi nói với anh ta rằng đó không phải là thứ tôi muốn. Anh ta phản bác một cách phẫn nộ: "Tại sao ông lại không muốn cái này? Mọi người ở Hoa Cường Bắc đều dùng mẫu này. Tại sao ông lại là người duy nhất khác biệt?" Anh ta đã sửa đổi nó nhiều lần mà vẫn không đúng với ý tôi, vì vậy tôi phải trả tiền cho người khác. Bạn có thể thấy sự đồng nhất hóa nghiêm trọng giữa các nhà phân phối ở Hoa Cường Bắc. Không có đặc điểm khác biệt thì không có năng lực cạnh tranh cốt lõi. Tất nhiên, có những người đầu cơ bằng cách nắm giữ cổ phiếu, nhưng không ai trong số họ có quyền định giá hay ảnh hưởng, và không ai tiếp cận được giá trị cốt lõi của ngành này. Tôi sẽ quay lại vấn đề đó vào một dịp khác.

5. Không chút e ngại

Một số phụ nữ điều hành cửa hàng ở Hoa Cường Bắc, kể cả những người buôn bán đồ cũ, rất táo bạo, trơ tráo và lẳng lơ đến nỗi họ sẽ ngồi lên đùi người quản lý thu mua của khách hàng và nũng nịu: "Nào anh bạn, nếu anh không đặt hàng cho em thì em sẽ không rời khỏi đùi anh đâu." Người quản lý, với vẻ mặt gian xảo, đáp lại: "Được thôi – vậy thì cứ ngồi yên đó." Và thỏa thuận coi như đã hoàn tất. Ông ta nói một người bạn của ông ta làm như vậy và kiếm được hàng chục triệu mỗi năm. Ngày nay có nhiều phụ nữ sẵn sàng hạ thấp tiêu chuẩn của mình hơn là số lượng người quản lý thu mua. Thành thật mà nói, tôi không thể kiếm được số tiền như vậy, và tôi không ghen tị với những người làm được; mỗi người có cách riêng của mình. Đối với tôi, mục đích kinh doanh là để sống tự do, độc lập và thoải mái, và để bản thân được tự do một chút trên con đường đó. Phẩm giá, đạo đức và lương tâm đã bị bán đi cùng với chứng chỉ hành nghề. Tôi thấy không cần thiết phải giữ chúng.

6. Không có tỷ lệ

Ở Hoa Giang Bắc có rất ít công ty quy mô lớn. Các công ty có hơn 30 người rất hiếm; với 50 người trở lên thì về cơ bản đã là những "ông lớn"; và không nhiều công ty có doanh thu hơn 100 triệu nhân dân tệ. Không có quy mô thì không có tiếng nói, không có ảnh hưởng, và không có sức mạnh thương lượng khi đàm phán giá cả và các hỗ trợ khác với nhà cung cấp. Tất nhiên, nhiều chủ doanh nghiệp chưa có khả năng quản lý một công ty cỡ trung bình. Vài ngày trước tôi đọc một bài báo nói rằng lợi nhuận của Toyota đang ở mức cao nhất trong gần một thập kỷ - quy mô của Toyota đủ lớn, phải không? Galanz, công ty sản xuất lò vi sóng, đã có quy mô lớn ngay từ đầu, điều này cho phép họ giảm chi phí và tạo ảnh hưởng trong ngành; nếu không thì họ đã bị các "ông lớn" như Midea nuốt chửng từ lâu rồi. Midea hiện có 110,000 nhân viên và BYD có hơn 100.000 nhân viên. Một vài người có năng lực không thể làm được tất cả mọi việc. Theo tư duy hiện tại của các quỹ đầu tư mạo hiểm và quỹ đầu tư tư nhân, chỉ có ba hoặc năm công ty hàng đầu trong ngành mới thu hút được đầu tư. Các công ty hàng đầu có thể tập hợp những nguồn lực tốt nhất trong ngành, và đó chính là điều tạo nên khả năng cạnh tranh tổng thể.

7. Không có kế hoạch

Trước đây, bạn có thể lấy hàng từ quầy này sang quầy khác ở Huaqiangbei và kiếm được vài nghìn hoặc vài chục nghìn nhân dân tệ chỉ trong một lần, bởi vì thông tin không đối xứng. Mọi người lớn lên như vậy, nên đương nhiên không có thói quen lập kế hoạch. Nhưng để phát triển, để vươn lên tầm cao mới và đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt hơn, một công ty phải lập kế hoạch đúng đắn — có thể gọi đó là mục tiêu chiến lược. Không có kế hoạch, chúng ta không thể biết mình sẽ đạt được gì trong tương lai hoặc nên hành động như thế nào hiện tại. Chúng ta cũng không thể lập kế hoạch nhân sự, xây dựng quỹ dự trữ hoặc giải quyết các nhu cầu hoạt động khác một cách hiệu quả.

8. Không có quy tắc

Ý tôi là các công ty thiếu quy tắc nội bộ và hệ thống quản lý rõ ràng cho các vấn đề như con dấu công ty, hợp đồng và kiểm soát rủi ro. Một công ty vẫn cần các quy tắc và quy định nghiêm ngặt để bảo vệ sự phát triển của mình. Nhiều công ty ở Hoa Giang Bắc không ký hợp đồng lao động với nhân viên hoặc không đóng bảo hiểm cho họ, và tiền lương và hoa hồng thường bị giữ lại. Đó là một sự thiếu kỷ luật nghiêm trọng. KinghelmNhững nhân viên đã nghỉ việc vẫn thỉnh thoảng quay lại mời đồng nghiệp của chúng tôi đi ăn tối hoặc uống trà, và chúng tôi rất vui mừng — dù cuối cùng tôi vẫn là người trả tiền. Đó là kết quả của việc tuân thủ các quy tắc. Cũng có rất nhiều công ty bán hàng giả và hóa đơn giả, và khi khách hàng quay lại để trả lại hàng hoặc tranh cãi, họ không hề cảm thấy mình sai; họ trở nên hung hăng. Đó không chỉ là sự thiếu kỷ luật, mà còn là sự trơ trẽn tột cùng, và chính những kẻ kiếm tiền từ những hành vi xấu xa đó đã làm hoen ố danh tiếng của Huaqiangbei.

5. Làm thế nào để vượt qua rào cản (Phần một)

Ngành công nghiệp đã phát triển đến mức này, và chúng ta cần tìm cách để đột phá. Đây là những phương pháp mà tôi đã tự mình tìm ra, và tôi xin chia sẻ chúng ở đây để mọi người cùng thảo luận.

1. Học tập

Học hỏi, và học hỏi không ngừng. Chúng ta cần phải thay đổi tư duy về việc học tập. Nếu chúng ta không coi trọng việc học và không nhận ra những vấn đề hiện tại, thì cả công ty của chúng ta lẫn Huaqiangbei đều không thể phát triển. Cá nhân tôi đã đảm nhiệm việc này. KinghelmTôi bắt đầu sự nghiệp quản lý vào năm 2010, và sau hai năm nghiên cứu và suy nghĩ sâu sắc, tôi đã tìm ra một vài phương pháp để phát triển. Có nhiều cách để học hỏi: qua bữa ăn, đồ uống hoặc cuộc trò chuyện, hoặc bằng cách tham gia các khóa đào tạo, các buổi thảo luận nhóm và những hoạt động tương tự. Đó là một quá trình tích lũy đều đặn, từ thay đổi về số lượng đến thay đổi về chất lượng. Hãy lấy ví dụ cây tiền trên bàn làm việc của tôi: mỗi ngày nhìn nó, dường như nó không thay đổi chút nào, nhưng sau nửa tháng đi công tác, tôi trở về và đột nhiên nhận thấy nó đã cao hơn rất nhiều. Học hỏi cũng vậy. Tích lũy một chút mỗi ngày, và một ngày nào đó sẽ có một bước nhảy vọt.

2. Điều chỉnh kiến ​​thức nền tảng của bạn

Các đồng nghiệp của chúng tôi trong ngành kinh doanh dựa trên mã số phụ tùng, và về cơ bản tất cả công việc của họ đều bắt nguồn từ đó. Một khi mã số phụ tùng không khớp, họ không có cách nào nghĩ đến các giải pháp thay thế, và không có cách nào cung cấp cho khách hàng bất kỳ dịch vụ giá trị gia tăng nào khác — ví dụ như điều chỉnh hoặc tối ưu hóa thiết kế, hoặc cung cấp các sản phẩm và thông tin bổ sung, điều này giúp tăng sự gắn bó của khách hàng và cho phép định giá cao hơn. Vì vậy, nếu những người bạn ở Hoa Cường Bắc muốn phát triển, họ không chỉ cần học hỏi mà còn phải liên tục điều chỉnh nền tảng kiến ​​thức mà họ đã có trước đây — kỹ thuật dữ liệu, kỹ thuật tri thức và những thứ khác, mà tôi sẽ không đi sâu vào ở đây.

Hãy lấy ví dụ ông Wu của ITTBANK, người khởi nghiệp từ lĩnh vực thiết kế giải pháp. Ông ấy có những giải pháp tận dụng các mã linh kiện cũ mà thị trường đã loại bỏ, nhờ đó không có gì bị lãng phí và mang lại kết quả kinh tế tốt.

3. Di chuyển theo thời gian

Trong thời đại internet, mô hình kinh doanh và cách tư duy thay đổi liên tục, và bất cứ ai không theo kịp sẽ bị loại bỏ. Ví dụ, Didi và Uber không sở hữu bất kỳ chiếc taxi nào; họ sử dụng những chiếc xe tư nhân nhàn rỗi và dữ liệu internet để kết nối cung và cầu một cách liền mạch, phục vụ khách hàng với vốn đầu tư tối thiểu và lợi nhuận tối đa. Trước đây, khi giao thông còn bất tiện và thông tin không được lưu thông rộng rãi, một công ty càng sở hữu nhiều taxi thì vị thế thương mại và nguồn lực của họ càng lớn. Trong thời đại internet, ai kết nối và chuyển đổi thông tin tốt nhất sẽ là người chiến thắng. Vì vậy, nếu bạn không bắt kịp thời đại, bạn sẽ không chỉ thất bại trong việc phát triển mà còn có thể bị loại bỏ. Hãy theo kịp nhịp độ thời đại và con đường sẽ rộng mở hơn. Mã số linh kiện điện tử được tiêu chuẩn hóa hoàn toàn, điều này giúp internet dễ dàng nhận dạng và kết nối chúng, và có những cơ hội thực sự cho bất cứ ai làm tốt điều đó.

4. Bước ra ngoài

Việc này có hai cấp độ. Thứ nhất là bạn phải bước ra ngoài. Như người ta vẫn nói, đi vạn dặm dạy ta nhiều hơn đọc vạn cuốn sách. Tôi thường mời mọi người đi ăn hoặc uống trà ở Hoa Giang Bắc, ngồi xuống thảo luận và trao đổi ý kiến ​​với họ; đó là cách tích lũy nguồn lực và kinh nghiệm quý báu. Những ai có điều kiện cũng nên đến Bắc Kinh, thậm chí là Đức hay Mỹ, để học hỏi kinh nghiệm quý báu của họ. Thứ hai là bạn phải mở lòng. Nếu chân bạn đi nhưng trái tim không rộng mở, bạn chưa thực sự bước ra ngoài – bạn chỉ đơn giản là một du khách. Khi tâm trí bạn rộng mở, bạn có thể đón nhận những tình bạn mới, khám phá những cơ hội mới và nâng cao sức mạnh mềm của chính mình. Cơ hội nằm ở những điều mờ nhạt và gần như không tồn tại; điều quan trọng là bạn nắm bắt nó như thế nào.

5. Xây dựng thương hiệu

Tất nhiên, thương hiệu không chỉ là một nhãn hiệu đã đăng ký, và không chỉ là quảng cáo. Trước hết, nó cần sự nhận biết và uy tín, sau đó là lòng tin và sự trung thành của khách hàng. Khi các đối thủ cạnh tranh và khách hàng nhận ra bạn là ai, nhận ra công ty của bạn và nhận ra sản phẩm của bạn, doanh số và lợi nhuận của bạn sẽ được đảm bảo. Đó chính là ý nghĩa của việc xây dựng thương hiệu. Các công ty như Anda ở Singapore và Longwei Software đã làm rất tốt việc xây dựng thương hiệu cho bản thân và sản phẩm của họ. Anda vừa nhận được một giải thưởng khác từ ESM Trung Quốc vài ngày trước; xin chúc mừng họ — và nói riêng, điều đó có nghĩa là tôi có thể xin họ một ly nước nữa.

6. Xây dựng các vòng tròn

Những "vòng tròn" mà tôi đang nói đến là những hệ sinh thái phức hợp. Cách đây không lâu, tôi đã tổ chức một buổi tọa đàm với Jason Fan, Brother Bo và những người khác tại Khách sạn Northern, với chủ đề xây dựng một vòng tròn phức hợp. Hãy xem Dale Carnegie, bậc thầy về thành công, đã nói gì trong cuốn "Làm thế nào để kết bạn và gây ảnh hưởng đến mọi người". Thứ nhất, có 250 người sẽ có ảnh hưởng lớn trong cuộc đời bạn; hãy xử lý tốt các mối quan hệ với 250 người đó và bạn sẽ là một người thành công. Thứ hai, chỉ 15% thành công đến từ kiến ​​thức chuyên môn của bạn; 85% còn lại đến từ các mối quan hệ của bạn. Đó là quan điểm về các mối quan hệ từ một xã hội truyền thống. Vậy nó trông như thế nào trong thời đại internet? Marx nói rằng bản chất con người là tổng thể của các mối quan hệ xã hội.

Theo lý thuyết hành vi tổ chức và xã hội học, các mối quan hệ xã hội được chia thành hai loại chính: mối quan hệ mạnh và mối quan hệ yếu. Mối quan hệ mạnh là những tình bạn thân thiết và bạn nhậu của đàn ông, thường được hình thành từ những trải nghiệm chung như trường học, nghĩa vụ quân sự, tình cảm gia đình hoặc công việc. Ảnh hưởng của họ đến nhau lan tỏa khắp cuộc sống hàng ngày — từ việc khoe khoang, chơi bài, cho vay tiền, nhậu nhẹt đến chuyện tình cảm. Đối với phụ nữ, đó là chị em gái và bạn thân, những người cùng nhau đi mua sắm, buôn chuyện, phàn nàn về mẹ chồng, mua hàng nhái nhãn hiệu nổi tiếng và tìm kiếm một người bạn đời giàu có; ảnh hưởng của họ len lỏi vào mọi ngóc ngách của cuộc sống và không liên quan gì đến lý tưởng. Mối quan hệ yếu là lớp lỏng lẻo hơn: trong một căn phòng đầy người, những người có thể nhận ra nhau ngay lập tức và gọi nhau bằng tên — mặc dù những cái tên tôi có thể nêu ra không thực sự được tính, phải không? — hoặc ai đó sẽ ngồi đối diện bạn trong hộp đêm, cùng uống một ly và vỗ vai cô gái bên cạnh bạn một cách tự nhiên. Mối quan hệ mạnh quá quen thuộc, thông tin quá minh bạch, và có rất ít điều để trao đổi. Không có cách nào dễ dàng để biến mối quan hệ thân thiết đó thành công việc kinh doanh, và cũng không có lợi nhuận kinh tế nào từ đó; thử bán cho họ các mô hình kinh doanh đa cấp hoặc sản phẩm kinh doanh siêu nhỏ trên WeChat xem, họ sẽ nguyền rủa bạn. Ngược lại, các mối quan hệ yếu hơn lại mang đến sự hợp tác và lợi nhuận kinh tế rất rõ ràng. Số lượng các mối quan hệ yếu có thể tạo ra giá trị kinh tế cho bạn trong suốt cuộc đời vào khoảng 140.

Anh Bo, Charles, ông Chen và tôi ở Hoa Giang Bắc này có mối quan hệ rất khăng khít: chúng tôi luôn cùng nhau uống trà, ăn uống và bàn bạc các vấn đề. Vì hiểu nhau quá rõ, nên nhiều thứ chúng tôi có đều trùng lặp, và không có động lực hay thông tin mới nào được tạo ra từ đó. Ngược lại, một người có mối quan hệ yếu hơn có thể cung cấp cho bạn thông tin mới, trí tuệ mới và nguồn lực mới. Câu tục ngữ cổ của Trung Quốc - "mật ong của bạn là thạch tín của anh ta" - nói chính xác về điều này. Đó là lý do tại sao tôi nhấn mạnh việc xây dựng các hệ sinh thái phức hợp kiểu này.

Ở Trung Quốc cũng có rất nhiều nhóm độc quyền. Ví dụ, Zhisland hiện là nền tảng xã hội cao cấp dành cho các doanh nhân Trung Quốc, với những nhân vật như Lưu Xuyên Chí và Mã Vi Hoa trong hàng ngũ của họ. Họ đang xây dựng một hệ sinh thái tổng hợp. Tôi nghe nói giá trị tài sản ròng trung bình của các thành viên Zhisland là 100 triệu nhân dân tệ, và họ đã hoàn thành rất nhiều dự án và thương vụ trong nhóm – thậm chí có lần, một đơn đặt hàng 100 chiếc Tesla. Thật ấn tượng. Một nhóm tổng hợp cao cấp như vậy mang đến cho mọi người những tư duy mới và nguồn thông tin mới mẻ, và từ đó mang lại lợi ích kinh tế đáng kể. Thậm chí còn có những nhóm độc quyền hơn nữa: Câu lạc bộ Taishan, các câu lạc bộ tư nhân của một số chủ sở hữu nhất định, và các hội đồng cố vấn đồng nghiệp đang thịnh hành hiện nay. Nhưng những nhóm sử dụng những hoạt động này cho mục đích tình dục và mua bán quyền lực bằng tiền bạc thì không phải là hình mẫu để noi theo.

7. Tìm cha đỡ đầu

Nói một cách đơn giản, đó là tìm kiếm người đỡ đầu. Nghe có vẻ hơi thô tục, nhưng nếu không có sự thô tục thì sự tinh tế sẽ đến từ đâu? Sự tinh tế là con trai, hay cháu trai, của sự thô tục. Tìm được một người đỡ đầu, nói một cách dễ hiểu, có nghĩa là bám vào một chỗ dựa vững chắc: bạn sử dụng nguồn lực của họ để phát triển nhanh chóng. Ví dụ, anh trai tôi, Charles Lee, đã tìm được "người đỡ đầu" của mình ở NXP — họ là đại lý của NXP, và rất mạnh về lĩnh vực bán dẫn. Năm ngoái, anh ấy đã lái một chiếc Audi Q7 12 xi-lanh. Ấn tượng phải không? Vì vậy, tìm được người đỡ đầu phù hợp rất quan trọng.

8. Cùng nhau quây quần để giữ ấm

Huaqiangbei được tạo thành từ các công ty nhỏ - doanh nghiệp vừa và nhỏ, cũng như các doanh nghiệp siêu nhỏ. Để phát triển lớn mạnh, họ phải tập hợp lại với nhau, tích hợp và tối ưu hóa nguồn lực, đồng thời chuyên môn hóa phân công lao động. Chỉ khi đó chi phí mới giảm, hiệu quả tăng và lợi nhuận được tối đa hóa. Một công ty nhỏ mua hàng thông qua một kênh duy nhất và có ít khách hàng, do đó rủi ro không được phân tán. Việc đào tạo và quản lý khó chuẩn hóa và hệ thống hóa, trong khi việc duy trì các chức năng hỗ trợ như tài chính, kho bãi và hành chính cũng là một thách thức; chi phí chuỗi cung ứng, quảng cáo và quản lý khó khấu hao. Mở rộng quy mô, bức tranh hoàn toàn đảo ngược - nhanh hơn, tốt hơn, rẻ hơn.

Giới thiệu về ông Song Shiqiang

Ông Song Shiqiang là tổng giám đốc của cả Slkor Micro Semiconductors và Kinghelm Ông Song là chuyên gia điện tử, thành viên của nhóm chuyên gia thuộc Viện Điện tử Trung Quốc, nhà nghiên cứu chuyên ngành tại khu thương mại Hoa Giang Bắc ở Thâm Quyến và là nhà bình luận khoa học phổ biến. Ông Song bắt đầu sự nghiệp với tư cách là kỹ thuật viên cấp cơ sở và từng giữ chức Giám đốc điều hành của một công ty bất động sản niêm yết quốc tế. Ông có kinh nghiệm sâu rộng trong quản lý kỹ thuật và vận hành kinh doanh, kết hợp lý thuyết kinh tế vĩ mô với thực tiễn quản lý hàng ngày để thúc đẩy sự tăng trưởng nhanh chóng của các công ty mình quản lý.

Ông Song Shiqiang đã đầu tư vào Slkor Micro Semiconductors và Kinghelm Cả hai công ty đều là doanh nghiệp điện tử, có trụ sở chính tại Thâm Quyến và đều là các doanh nghiệp công nghệ cao quốc gia. Thương hiệu của họ là Slkor (www.slkoric.com) Và Kinghelm (www.kinghelm.netCác công ty này được công nhận và có uy tín quốc tế, và thị phần của họ tiếp tục mở rộng. Công ty TNHH Bán dẫn vi mô Thâm Quyến Slkor tập trung vào nghiên cứu và phát triển vật liệu mới, quy trình mới và sản phẩm mới; đội ngũ kỹ thuật của công ty đến từ Đại học Yonsei ở Hàn Quốc và Đại học Thanh Hoa, và là một trong những công ty đầu tiên nắm vững công nghệ MOSFET silicon carbide. Slkor đã phát triển từ một công ty thiết kế không có nhà máy sản xuất thành một công ty toàn diện bao gồm thiết kế và phát triển, sản xuất, giải pháp tổng thể và dịch vụ bán hàng.