3. De sterke punten en kansen van Huaqiangbei

De afgelopen twintig tot dertig jaar hebben de distributeurs van Huaqiangbei grotendeels dezelfde traditionele zakelijke praktijken gevolgd. Ze beschikken echter nog steeds over bepaalde sterke punten en kansen – anders zouden ze allang omsingeld zijn door de agenten en de oorspronkelijke fabrikanten. Geanalyseerd aan de hand van het SWOT-model, zijn dit de sterke punten en de kansen. Ze zijn als volgt.

1. Reactiesnelheid

Wanneer een eindklant een offerte aanvraagt ​​bij de oorspronkelijke fabrikant of een geautoriseerde agent, duurt het antwoord in het beste geval een week en in het slechtste geval een maand of langer. De aanvraag moet eerst via een junior productmanager, vervolgens een senior productmanager en in sommige gevallen een goedkeuringsproces in het buitenland, waarbij e-mails stap voor stap worden doorgestuurd voordat er een antwoord komt. Er is geen sprake van een snelle reactie. De reactiesnelheid van Huaqiangbei is verbluffend: iedereen is 24/7 online en kan binnen enkele minuten antwoord krijgen. Oorspronkelijke fabrikanten en agenten hebben zelden voorraad en geven offertes op basis van levertijd, meestal een maand of langer. Huaqiangbei daarentegen is één enorm elektronisch magazijn met een buitengewoon breed scala aan onderdelen, waarvan een groot deel direct uit voorraad leverbaar is. En als Huaqiangbei een onderdeel niet heeft, heeft Zhongguancun in Peking het misschien wel; en als het daar ook niet te vinden is, hebben Chendian of Guiyu mogelijk onderdelen die van afgedankte printplaten zijn gehaald.

2. Flexibele manieren van zakendoen

Begin met de levering. Als u een agent of de oorspronkelijke fabrikant benadert, doorloopt u hun proces: de papierwinkel is omslachtig en de belastingafhandeling, leveringsmethode en betalingsvoorwaarden zijn allemaal gestandaardiseerd. De distributeurs van Huaqiangbei zijn veel flexibeler. Ze leveren aan huis of regelen de overdracht in Hongkong – sommige winkeliers sluiten de deal zelfs af onder het genot van een drankje 's avonds, wanneer er over een korting wordt gesproken. Ook de betaling is flexibel: Amerikaanse dollars zijn niet verplicht en cheques, cheques met een latere datum en maandelijkse afbetalingen worden allemaal geaccepteerd.

3. Geschikt voor jong en oud

Een distributeur kan een groot aantal kleine klanten bedienen. Agenten richten zich voornamelijk op de grote spelers en de belangrijkste accounts in elke sector en zijn niet bereid om kleine en middelgrote klanten te ontwikkelen of te bedienen. De Parelrivierdelta en de Yangtze-delta zitten vol met kleine start-ups, en die vormen de beste bron van winstgroei: hogere brutomarges en ze betalen contant. Een distributeur die zowel grote als kleine klanten bedient, doet wat agenten niet willen doen, en dat is onze kerncompetitiviteit.

Originele fabrikanten en agenten verzenden niet onder een minimale afnamehoeveelheid of minimale orderwaarde. Een minimale afnamehoeveelheid is meestal 2,000 tot 5,000 stuks, terwijl een distributeur 200, 500 of zelfs een kleine proefbestelling van 10 stuks kan verzenden. Het oplossen van de pijnpunten van de klant is waar de echte kans ligt.

4. One-stop-service:

Een distributeur kan een complete bestelling in één keer samenstellen. Niet alleen de IC's op de materiaallijst, maar ook de transistors, diodes, condensatoren en weerstanden die daarbij horen, kunnen allemaal tegelijk worden ingekocht. Voor de inkoopmedewerkers en engineers van een klein bedrijf is dit een service die zowel moeite als zorgen bespaart. Het stelt de winkeliers van Huaqiangbei in staat om iets meer te verdienen en het vergroot de invloed en onderhandelingspositie van een distributeur.

4. De pijnpunten waarmee de distributeurs van Huaqiangbei te maken hebben

Nu komen we bij de pijnpunten – de zwakke punten en bedreigingen in het hart van de SWOT-analyse. In de taal van het internettijdperk heeft een bedrijf alleen kans om geld te verdienen en te groeien als het de pijnpunten van zijn branche begrijpt en oplost. Van de pijnpunten in onze branche zijn de twee belangrijkste naar mijn mening het ontbreken van een merk en het gebrek aan technische expertise. Er zijn in totaal nog acht kleinere problemen.

1. Geen merk

Dit is een welvarende samenleving met een ernstig overaanbod, dus reclame en marketing zijn essentieel om de verkoop van producten te stimuleren en te sturen. Merkmarketing is daarbij de beste aanpak. Ik zou zeggen dat een merk vier kenmerken heeft: naamsbekendheid, reputatie, klantloyaliteit en de bereidheid van klanten om er een premium prijs voor te betalen. Het doel van merkopbouw is niet alleen om het product makkelijk verkoopbaar te maken – marketing – maar om het goed te verkopen. Een merk staat voor smaak, kwaliteit, een categorie, prestige en culturele diepgang. Laat me vanuit mijn eigen ervaring over branding spreken. Nike en Adidas, bijvoorbeeld, zijn van zeer goede kwaliteit.

Ik herinner me dat ik in 2001 een paar Nike Air Max sneakers kocht. Ze zagen er geweldig uit en de luchtkussenzool was extreem comfortabel – mijn hormonen waren in vervoering. Op een keer, toen ik door een winkelcentrum in Shenyang dwaalde, merkte ik dat een jonge vrouw me recht aanstaarde. Eerst vleiend dacht ik dat mijn charmes haar aandacht hadden getrokken en ik voelde me best tevreden. Toen keek ik beter: haar ogen waren gefixeerd op de Nike schoenen aan mijn voeten. Er is ook Cole Han, een erg knappe man hier in Huaqiangbei, die graag CK draagt. Het benadrukt zijn smaak en zijn verfijning. Hij vertelde me dat sinds hij CK draagt, de kosten van dates zijn gedaald, het aantal dates is gestegen en de acne op zijn gezicht volledig is verdwenen. Aan het begin van de film Titanic was de Louis Vuitton koffer, die uit het wrak was geborgen, meer dan honderd jaar in het slib op de zeebodem begraven had gelegen en nog steeds intact was, met de foto van de heldin er nog in. Meneer Louis Vuitton was in staat een koffer van wereldklasse te maken, en dat gaf het verhaal zijn kracht. Wat betreft Quanjude in Peking: de geroosterde eend smaakt voor mij vrij gewoon, maar de zaak zit altijd vol – vanwege de rijke historie en de tijdsgeest. Een goed merk heeft een verhaal, een geschiedenis en een cultuur. Dus als de bedrijven in Huaqiangbei zich verder willen ontwikkelen, moeten ze kwaliteit leveren en die kwaliteit gebruiken om hun merk te versterken. Kinghelm Het doel is om een ​​maatstaf te worden voor bedrijven uit Huaqiangbei en om de BeiDou-industrie te helpen promoten. Huaqiangbei, laten we samen doorzetten.

2. Geen technische diepgang

Veel distributeurs kennen een product alleen aan de hand van het artikelnummer en kunnen niet eens een datasheet lezen. Hun technische kennis is vaak zeer beperkt, waardoor iedereen die de technische parameters begrijpt als expert wordt beschouwd. Een distributeur met een beetje technische kennis kan hier flink aan verdienen. Neem bijvoorbeeld de MAX485 van Maxim, een seriële poortchip die voor iets meer dan vijf yuan per stuk wordt verkocht. De SP485 van Sipex kan deze volledig vervangen en kost slechts iets meer dan één yuan. Distributeurs in Huaqiangbei die de truc kenden, verwijderden de markeringen van de SP485, plakten er een nieuwe MAX485 op en verdienden er flink wat geld mee.

In Huaqiangbei zeggen we dat deze mensen hun geld verdienen met vuile praktijken, en dat ze de reputatie van de wijk hebben geschaad. Het matchen van artikelnummers is op zich een kleine stap vooruit en kan distributeurs helpen meer te verdienen, maar het is een verwrongen vorm van vooruitgang. Wat zou ik graag van Huaqiangbei een winkelparadijs maken.

3. Geen team

De meeste kleine winkeltjes in Huaqiangbei worden gerund door echtparen: de man doet de inkoop en de vrouw is de beste verkoopster van de winkel. Ze hebben de tijd en werken soms in tegengestelde richting. Maar ze vormen geen team, en juist het organiseren en verdelen van werk binnen een team verhoogt de professionaliteit en de arbeidsefficiëntie. Volgens het argument dat aan Adam Smith wordt toegeschreven in 'The Wealth of Nations', kan samenwerking arbeid veel efficiënter maken dan individuele inspanning, mogelijk wel 290 keer zo veel. Volgens Steve Jobs is een gewone werknemer die 30 procent beter presteert dan zijn collega's – een sjouwerman, een vrachtwagenchauffeur – al uitzonderlijk. Maar verkopers, technici en creatievelingen kunnen, wanneer ze optimaal presteren, de efficiëntie met 150 procent, of zelfs met een factor 150, verhogen.

Toen de Franse keizer Napoleon ten oorlog trok, was er een stam in Noord-Afrika die de Mamlukken heette. Ze waren professionele huurlingen en elke soldaat was dapper en bekwaam. Maar de Franse soldaten waren goed getraind en werkten uitstekend samen. Napoleon concludeerde dat in een één-op-één gevecht één Mamluk het kon opnemen tegen anderhalve Franse soldaat; 500 Mamlukken tegen 500 Franse soldaten zouden een gelijkwaardige strijd zijn; maar 1,000 Franse soldaten zouden 1,500 Mamlukken aankunnen. Waarom? Omdat de Franse soldaten elkaar steunden, met een zeer hoge mate van coördinatie, en een team haalt het beste in ieder individu naar boven. We hebben dus zowel individuele heldenmoed als teamgeest nodig, en het is cruciaal om een ​​team op te bouwen rond ieders vaardigheden, karakter en sterke punten, met een duidelijke taakverdeling. Kinghelm De teams van Slkor zijn gebouwd op moderne managementprincipes en de afgelopen twee jaar behoorden ze tot de snelstgroeiende bedrijven – niet zomaar tot de snelste, maar de snelste.

4. Geen onderscheidende kenmerken

Dat betekent geen kerncompetitiviteit. Een ondernemer in Huaqiangbei beweert alles te kunnen – maar kan hij dat echt? Ik denk dat 'alles kunnen' in feite betekent dat je niets kunt, en nergens een voordeel in hebt. Ik vroeg ooit een ontwerper in Huaqiangbei om een ​​printadvertentie voor Slkor te ontwerpen. Hij zei arrogant: "Baas, ik heb het binnen twee minuten voor u klaar." Hij plakte ons Slkor-logo rechtstreeks op een sjabloon, zonder zelfs maar de NXP- en TI-logo's van andere bedrijven die er nog op stonden te veranderen. Ik zei hem dat dat niet was wat ik wilde. Hij antwoordde verontwaardigd: "Waarom wilt u dit niet? Iedereen in Huaqiangbei gebruikt dit sjabloon. Waarom bent u de enige die anders is?" Hij paste het meerdere keren aan, maar het voldeed nog steeds niet aan mijn wensen, dus moest ik iemand anders inhuren. Je ziet hoe sterk de homogenisering onder de distributeurs in Huaqiangbei is. Zonder een onderscheidend kenmerk is er geen kerncompetitiviteit. Er zijn natuurlijk mensen die speculeren door aandelen aan te houden, maar geen van hen heeft prijszettingsmacht of invloed, en geen van hen is ook maar in de buurt gekomen van de kernwaarde van deze sector. Daar kom ik later nog op terug.

5. Geen scrupules

Sommige vrouwen die winkels runnen in Huaqiangbei, waaronder die in de tweedehandshandel, zijn zo brutaal, onverschrokken en flirterig dat ze op de schoot van een inkoper klimmen en fluisteren: "Kom op, grote broer, als je me de bestelling niet geeft, ga ik niet van je schoot af." De manager, met een grijns op zijn gezicht, antwoordt: "Prima – ga er dan maar niet af." En de deal is zo goed als rond. Hij vertelde dat een vriend van hem dit ook doet en er tientallen miljoenen per jaar mee verdient. Er zijn tegenwoordig veel meer vrouwen die bereid zijn hun eisen te verlagen dan er inkopers zijn. Eerlijk gezegd kan ik dat soort geld niet verdienen, en ik ben niet jaloers op degenen die dat wel doen; iedereen heeft zo zijn eigen manier. Voor mij draait het bij ondernemen om vrij, onafhankelijk en onbezorgd te leven, en mezelf af en toe wat te laten gaan. Waardigheid, ethiek en geweten zijn samen met de IC's verkocht. Ik zie er geen noodzaak meer voor.

6. Geen schaal

Er zijn maar weinig bedrijven van enige omvang in Huaqiangbei. Bedrijven met meer dan 30 werknemers zijn zeldzaam; met 50 werknemers ben je in feite een gigant; en er zijn er maar weinig die een omzet van meer dan 100 miljoen yuan halen. Zonder schaalvoordelen is er geen stem, geen invloed en geen onderhandelingsmacht bij het onderhandelen over prijzen en andere ondersteuning met leveranciers. Veel eigenaren hebben natuurlijk nog niet de vaardigheden om een ​​middelgroot bedrijf te leiden. Een paar dagen geleden las ik een rapport waarin stond dat de winst van Toyota het hoogst is in bijna tien jaar – Toyota is toch groot genoeg? Galanz, de fabrikant van magnetrons, was vanaf het begin al groot, waardoor het de kosten kon drukken en invloed in de sector kon uitoefenen; anders zou het allang zijn opgeslokt door grote spelers zoals Midea. Midea heeft nu 110,000 werknemers en BYD meer dan honderdduizend. Een paar bekwame mensen kunnen niet alles voor elkaar krijgen. Volgens de huidige opvattingen over durfkapitaal en private equity trekken alleen de top drie of de top vijf in een sector investeringen aan. Toonaangevende bedrijven kunnen de beste middelen in de sector bundelen, en dat is wat hun algehele concurrentievermogen versterkt.

7. Geen planning

Vroeger kon je goederen van de ene toonbank in Huaqiangbei naar de andere brengen en in één keer een paar duizend of tienduizenden yuan verdienen, omdat informatie asymmetrisch was. Iedereen is zo opgegroeid, dus was plannen maken vanzelfsprekend niet aan de orde. Maar om nu te groeien, een niveau hoger te komen en de sterkere concurrentie het hoofd te bieden, moet een bedrijf goed plannen – je zou het strategische doelen kunnen noemen. Zonder planning weten we niet wat we in de toekomst kunnen bereiken of hoe we nu moeten handelen. We kunnen ook geen personeelsplanning maken, reserves opbouwen of andere operationele behoeften effectief aanpakken.

8. Geen regels

Hiermee bedoel ik bedrijven die geen duidelijke interne regels en beheersystemen hebben voor zaken als bedrijfsstempels, contracten en risicobeheer. Een bedrijf heeft nog steeds strikte regels en voorschriften nodig om zijn ontwikkeling te beschermen. Veel bedrijven in Huaqiangbei sluiten geen arbeidsovereenkomsten met hun werknemers of betalen geen verzekeringen voor hen af, en lonen en commissies worden vaak ingehouden. Dat is een ernstig gebrek aan discipline. KinghelmWerknemers die al vertrokken zijn, komen nog steeds af en toe terug om onze collega's mee uit eten te nemen of thee te drinken, en dat vinden we geweldig – ook al betaal ik uiteindelijk de rekening. Dat is het resultaat van het naleven van de regels. Er zijn ook talloze bedrijven die namaakgoederen en valse facturen verkopen, en wanneer een klant terugkomt om de goederen te retourneren of zijn zaak te betwisten, voelen ze zich helemaal niet schuldig; ze worden agressief. Dat is niet alleen een gebrek aan discipline, het is ronduit schaamteloos, en het zijn deze mensen die geld verdienen aan de goot die de naam van Huaqiangbei door het slijk hebben gehaald.

5. Hoe je een doorbraak kunt bereiken (Deel één)

De industrie heeft zich tot dit punt ontwikkeld en we moeten manieren vinden om door te breken. Dit zijn de benaderingen die ik voor mezelf heb uitgewerkt en die ik hier deel en bespreek.

1. Aan het leren

Leren, en nog eens leren. We moeten onze kijk op leren op orde krijgen. Als we het niet serieus nemen en de problemen waar we nu mee te maken hebben niet erkennen, kunnen noch onze eigen bedrijven, noch Huaqiangbei zich ontwikkelen. Ik heb persoonlijk de leiding genomen over... KinghelmIn 2010 nam ik deel aan het managementteam en na twee jaar studie en diepgaand nadenken ontwikkelde ik een aantal groeistrategieën. Er zijn vele manieren om te leren: tijdens een maaltijd, een drankje of een gesprek, of door trainingen, brainstormsessies en dergelijke te volgen. Het is een proces van gestage accumulatie, van kwantitatieve naar kwalitatieve verandering. Neem bijvoorbeeld de geldboom op mijn bureau: als ik er elke dag naar kijk, lijkt hij helemaal niet te veranderen, maar na een halve maand op zakenreis kom ik terug en merk ik ineens hoeveel hoger hij is gegroeid. Leren werkt net zo. Verzamel elke dag een beetje, en op een dag zul je een sprong voorwaarts maken.

2. Je kennisbasis aanpassen

Onze collega's in de branche werken op basis van artikelnummers, en vrijwel al hun werk is daarop gebaseerd. Zodra het artikelnummer niet meer klopt, kunnen ze niet meer nadenken over alternatieven en kunnen ze klanten geen andere toegevoegde waarde bieden – bijvoorbeeld door een ontwerp aan te passen of te optimaliseren, of door complementaire producten en informatie te leveren. Dat laatste verhoogt de klantloyaliteit en maakt een hogere prijs mogelijk. Dus als onze vrienden in Huaqiangbei willen groeien, moeten ze niet alleen leren, maar ook hun bestaande kennisbasis blijven aanpassen – data-engineering, kennisengineering en al het andere waar ik hier niet verder op in zal gaan.

Neem bijvoorbeeld meneer Wu van ITTBANK, die begon met het ontwerpen van oplossingen. Hij heeft oplossingen ontwikkeld die gebruikmaken van oude artikelnummers die door de markt als afgeschreven waren beschouwd, waardoor niets verloren gaat en de economische resultaten goed zijn.

3. Meegaan met de tijd

In het internettijdperk veranderen bedrijfsmodellen en denkwijzen voortdurend, en wie niet kan bijblijven, valt af. Didi en Uber bezitten bijvoorbeeld geen enkele taxi; ze gebruiken ongebruikte privéauto's en internetdata om vraag en aanbod naadloos op elkaar af te stemmen, waardoor ze klanten bedienen met minimale investeringen en maximaal rendement. Vroeger, toen vervoer onhandig was en informatie niet zo wijdverspreid, gold: hoe meer taxi's een bedrijf bezat, hoe groter de commerciële positie en de middelen waarover het beschikte. In het internettijdperk wint degene die informatie het beste verbindt en omzet. Dus als je niet met de tijd meegaat, zul je niet alleen niet groeien, maar loop je het risico te verdwijnen. Volg het tempo van de tijd en de weg zal verder en breder zijn. Artikelnummers van elektronische componenten zijn volledig gestandaardiseerd, waardoor ze gemakkelijk te identificeren en te koppelen zijn via internet, en er liggen reële kansen voor iedereen die dit goed doet.

4. Naar buiten stappen

Dit kent twee aspecten. Ten eerste moet je de deur uitgaan. Zoals het spreekwoord zegt: tienduizend kilometer reizen leert je meer dan tienduizend boeken lezen. Ik neem mensen vaak mee uit eten of voor een kop thee in Huaqiangbei en ga dan met ze zitten om ideeën uit te wisselen; zo doe je waardevolle kennis en ervaring op. Wie de mogelijkheid heeft, zou ook naar Peking moeten gaan, of zelfs naar Duitsland of de Verenigde Staten, en leren van hun expertise. Ten tweede moet je je hart openstellen. Als je wel de deur uitgaat, maar je hart niet openstaat, ben je niet echt buiten geweest – dan ben je gewoon een toerist. Zodra je geest openstaat, kun je nieuwe vriendschappen sluiten, nieuwe kansen ontdekken en je eigen invloed vergroten. Kansen liggen verborgen in het ongrijpbare; het hangt ervan af hoe je ze grijpt.

5. Een merk opbouwen

Een merk is natuurlijk meer dan alleen een geregistreerd handelsmerk en reclame. Het vereist allereerst naamsbekendheid en een goede reputatie, en vervolgens vertrouwen en klantloyaliteit. Wanneer je collega's en klanten je herkennen, je bedrijf kennen en je producten waarderen, zijn je omzet en winst verzekerd. Dat is wat het bouwen van een merk inhoudt. Bedrijven zoals Anda in Singapore en Longwei Software hebben het goed gedaan met het opbouwen van merken voor zichzelf en hun producten. Anda heeft een paar dagen geleden nog een prijs gewonnen bij ESM China; gefeliciteerd! En stiekem betekent dit dat ik weer eens een drankje bij ze kan bemachtigen.

6. Cirkels bouwen

De "cirkels" waar ik het over heb, zijn samengestelde ecosystemen. Enige tijd geleden organiseerde ik een bijeenkomst met Jason Fan, Brother Bo en anderen in het Northern Hotel, met als thema het bouwen van een samengestelde cirkel. Kijk eens naar wat Dale Carnegie, de grote succesgoeroe, zegt in zijn boek "How to Win Friends and Influence People". Ten eerste zijn er 250 mensen die er echt toe doen in je leven; onderhoud je relaties met die 250 mensen goed en je zult een succesvol persoon zijn. Ten tweede komt slechts 15 procent van je succes voort uit je professionele kennis; de overige 85 procent komt voort uit je relaties. Dat is een visie op relaties vanuit een traditionele samenleving. Hoe ziet dat eruit in het internettijdperk? Marx zei dat de menselijke essentie het geheel van sociale relaties is.

Volgens de organisatiepsychologie en sociologie vallen sociale banden grofweg in twee categorieën uiteen: sterke en zwakke banden. Sterke banden zijn bijvoorbeeld de hechte vriendschappen en drinkmaatjes van een man, vaak ontstaan ​​door een gedeelde achtergrond zoals school, militaire dienst, banden met de geboorteplaats of werk. Hun invloed op elkaar is voelbaar in het dagelijks leven – pronken, kaartspelen, geld lenen, drinken en romantiek. Voor vrouwen zijn het zussen en goede vriendinnen, degenen met wie ze samen winkelen, roddelen, klagen over hun schoonmoeders, namaakmerkkleding kopen en op zoek gaan naar een welgestelde partner; hun invloed reikt tot in alle facetten van het leven en heeft niets te maken met idealen. Zwakke banden vormen de lossere laag: in een ruimte vol mensen, degenen die elkaar direct herkennen en bij naam aanspreken – hoewel namen die ik kan opnoemen niet echt tellen, toch? – of iemand die tegenover je komt zitten in een nachtclub, een drankje met je deelt en terloops het meisje naast je op de schouder klopt. Sterke banden zijn te vertrouwd, de informatie te transparant en er valt weinig uit te wisselen. Het is niet eenvoudig om dat soort intimiteit om te zetten in een zakelijke relatie, en het levert ook geen economisch rendement op; probeer ze maar eens piramidespellen of micro-businessproducten via WeChat te verkopen en ze zullen je vervloeken. Zwakke banden daarentegen leiden tot samenwerking en leveren zeer duidelijke economische voordelen op. Het aantal zwakke banden dat je gedurende je leven economische waarde oplevert, ligt rond de 140.

Broeder Bo, Charles, Oude Chen en ik, hier in Huaqiangbei, hebben een sterke band: we drinken altijd samen thee, eten samen en bespreken problemen. Omdat we elkaar zo goed kennen, overlapt veel van wat we hebben, waardoor er geen nieuwe impulsen of informatie uit voortkomen. Iemand met een zwakkere band daarentegen kan je wel nieuwe informatie, nieuwe inzichten en nieuwe mogelijkheden bieden. Het oude Chinese spreekwoord – jouw honing is zijn arsenicum – gaat hier precies over. Daarom benadruk ik het belang van het opbouwen van dit soort samengestelde ecosystemen.

Ook in China bestaan ​​er veel vrij exclusieve kringen. Zhisland bijvoorbeeld is momenteel hét high-end sociale platform voor Chinese ondernemers, met figuren als Liu Chuanzhi en Ma Weihua in de gelederen. Ze bouwen aan een complex ecosysteem. Ik hoor dat het gemiddelde vermogen van Zhisland-leden 100 miljoen yuan bedraagt ​​en dat ze binnen de kring al talloze projecten en deals hebben afgerond – op een gegeven moment zelfs een bestelling voor 100 Tesla's. Indrukwekkend. Zo'n complexe, exclusieve kring brengt mensen nieuwe ideeën en een stroom aan nieuwe informatie, wat aanzienlijke economische voordelen oplevert. Er zijn zelfs nog exclusievere kringen: de Taishan Club, de privéclubs van bepaalde eigenaren en de populaire adviesraden van gelijkgestemden. Maar degenen die dergelijke kringen gebruiken voor seks en om geld te ruilen voor invloed, zijn geen rolmodellen om na te volgen.

7. Een peetvader vinden

Simpel gezegd: een geldschieter vinden. Het klinkt misschien wat platvloers, maar zonder platvloersheid, waar zou verfijning dan vandaan komen? Verfijning is de zoon, of kleinzoon, van platvloersheid. Een peetvader vinden betekent, simpel gezegd, je vastklampen aan een machtige poot: je gebruikt hun middelen om snel te groeien. Mijn broer Charles Lee bijvoorbeeld vond zijn 'peetvader' in NXP – zij zijn een NXP-agent en erg sterk in transistors. Vorig jaar reed hij al in een Audi Q7 met 12 cilinders. Indrukwekkend, nietwaar? Het vinden van de juiste peetvader is dus belangrijk.

8. Dicht tegen elkaar kruipen voor de warmte

Huaqiangbei bestaat uit kleine bedrijven – kleine, middelgrote en micro-ondernemingen. Om groot en sterk te worden, moeten ze samenwerken, middelen integreren en optimaliseren, en de arbeidsverdeling specialiseren. Alleen dan kunnen de kosten dalen, de efficiëntie stijgen en de winst worden gemaximaliseerd. Een klein bedrijf koopt via één kanaal en heeft weinig klanten, waardoor het risico niet gespreid is. Training en management zijn moeilijk te standaardiseren en te systematiseren, terwijl het onderhouden van ondersteunende functies zoals financiën, magazijnbeheer en administratie ook een uitdaging vormt; kosten voor de toeleveringsketen, reclame en management zijn moeilijk af te schrijven. Bij schaalvergroting verandert het beeld volledig – sneller, beter, goedkoper.

Inleiding tot de heer Song Shiqiang

De heer Song Shiqiang is de algemeen directeur van zowel Slkor Micro Semiconductors als Kinghelm Elektronica. Hij is lid van de expertgroep van het Chinese Instituut voor Elektronica, specialistisch onderzoeker naar het zakendistrict Huaqiangbei in Shenzhen en columnist voor populairwetenschappelijke artikelen. De heer Song begon zijn carrière als technicus op lokaal niveau en was CEO van een internationaal beursgenoteerd vastgoedbedrijf. Hij heeft ruime ervaring in technisch management en bedrijfsvoering en combineert macro-economische theorie met de dagelijkse praktijk om de snelle groei van zijn bedrijven te stimuleren.

De heer Song Shiqiang heeft geïnvesteerd in Slkor Micro Semiconductors en Kinghelm Elektronicabedrijven, beide gevestigd in Shenzhen en beide nationale hightechbedrijven. Hun merken, Slkor (www.slkoric.com) en Kinghelm (www.kinghelm.netShenzhen Slkor Micro Semiconductors Co., Ltd. geniet internationale erkenning en een goede reputatie, en haar marktaandeel blijft groeien. Het bedrijf richt zich op onderzoek en ontwikkeling van nieuwe materialen, processen en producten. Het technische team is afkomstig van de Yonsei Universiteit in Zuid-Korea en de Tsinghua Universiteit, en het was een van de eersten die de siliciumcarbide MOSFET-technologie beheerste. Slkor is uitgegroeid van een fabless designhuis tot een veelzijdig bedrijf dat ontwerp en ontwikkeling, productie, totaaloplossingen en verkoopservice omvat.