華強北流通業者の変革の道：（パートII）

3．華強北の強みと機会

過去20～30年間、華強北の販売代理店は概ね従来通りのビジネス慣行を踏襲してきた。彼らは依然として一定の強みと機会を有している。そうでなければ、とっくに代理店や製造元に囲まれてしまっていたはずだ。SWOT分析を用いて、これらの強みと機会を分析すると、以下のようになる。

1. 応答速度

エンドユーザーがオリジナルメーカーや正規代理店に見積もりを依頼すると、返答には最短で1週間、最悪では1ヶ月以上かかる。問い合わせは、まずジュニアプロダクトマネージャー、次にシニアプロダクトマネージャー、場合によっては海外の承認プロセスを経由し、メールが段階的に転送されてからようやく返答が来る。そこには即時性など全くない。華強北の対応スピードは驚異的だ。全員がQQで常時オンライン状態であり、数分以内に返答が返ってくる。オリジナルメーカーや代理店は在庫をほとんど持たず、納期で見積もりを出すが、通常は1ヶ月以上かかる。一方、華強北は巨大な電子部品倉庫で、膨大な種類の部品を在庫しており、その多くが棚に並んでいる。華強北に部品がなくても、北京の中関村に在庫があるかもしれない。そこでも見つからない場合は、陳店や貴嶼に廃棄基板から取り出した部品があるかもしれない。

2. 柔軟なビジネス手法

まずは配送から始めましょう。代理店や製造元に問い合わせると、彼らの手続きを経ることになります。書類手続きは煩雑で、税金の処理、配送方法、支払い条件はすべて標準化されています。一方、華強北の販売代理店ははるかに柔軟です。自宅まで配送してくれるだけでなく、香港での引き渡しも手配してくれます。中には、値引き交渉の際に夕食を共にしながら契約を締結してくれる店主もいます。支払い方法も柔軟で、米ドルは必須ではなく、小切手、後日付小切手、月払いなど、すべて受け付けています。

3. 大人にも子供にも等しくサービスを提供する

販売代理店は、多数の小規模顧客に対応できます。一方、代理店は基本的に各分野の大手企業や主要顧客を囲い込み、中小規模顧客の開拓やサービス提供には消極的です。珠江デルタ地域と長江デルタ地域には、小規模なスタートアップ企業が数多く存在し、これらは利益成長の最大の源泉です。粗利益率が高く、現金で支払いを行うからです。大小問わずあらゆる規模の顧客に対応する販売代理店は、代理店がやらないことを成し遂げており、それが当社のコアコンピタンスです。

オリジナルメーカーや代理店は、最低梱包数または最低注文金額を下回る数量での出荷は行いません。最低梱包数は通常2,000個から5,000個ですが、販売代理店は200個、500個、あるいは10個の小ロット注文でも出荷できます。顧客の抱える課題を解決することこそが、真のビジネスチャンスなのです。

4.ワンストップサービス

販売代理店を利用すれば、注文全体をワンストップでまとめて調達できます。部品表に記載されているICだけでなく、それに付随するトランジスタ、ダイオード、コンデンサ、抵抗器などもすべて同時に調達可能です。小規模企業の購買担当者やエンジニアにとって、これは手間と心配を省く便利なサービスです。華強北の商店主にとっては利益が少し増えるだけでなく、販売代理店の影響力と交渉力も高まります。

4．華強北の販売代理店が直面する課題

さて、SWOT分析の中心にある弱点や脅威、つまり課題について見ていきましょう。インターネット時代の言葉で言えば、企業が収益を上げ、成長するためには、業界の課題を理解し、解決することが不可欠です。私たちの業界における課題の中で、最も重要なのはブランド力の欠如と技術力の不足だと私は考えています。その他にも、全部で8つの小さな問題があります。

1. ブランドなし

これは深刻な過剰生産能力を抱える豊かな社会なので、広告とマーケティングは製品の販売を促進し、誘導するために不可欠であり、ブランド販売が最良のアプローチです。ブランドには、認知度、評判、顧客ロイヤルティ、そして顧客がプレミアムを支払う意思があるという4つの特徴があると言えるでしょう。ブランドを構築する目的は、製品を売りやすくすること（マーケティング）だけではなく、うまく売ることです。ブランドは、センス、品質、カテゴリー、そして威信と文化的深みを象徴します。私自身の経験からブランディングについてお話ししましょう。例えば、ナイキとアディダスは非常に高品質です。

2001年にナイキ エア マックスのスニーカーを買ったのを覚えています。見た目が印象的で、エアクッションのソールがとても快適だったので、ホルモンが喜んだのです。ある時、瀋陽のショッピングモールを歩いていると、若い女性がじっと私を見つめているのに気づきました。最初は自分の魅力が彼女の注意を引いたのだと自惚れ、かなり嬉しく思いました。それからもっとよく見てみると、彼女の目は私の足元のナイキの靴に釘付けになっていました。ここ華強北には、CKを好んで着るとてもハンサムな男性、コール ハンもいます。彼のセンスと教養を引き立てています。彼は、CKを着るようになってからデートの費用が減り、デートの回数が増え、顔のニキビが完全に消えたと言っていました。映画「タイタニック」の冒頭では、難破船から引き揚げられたルイ ヴィトンのトランクは、海底の泥の中に100年以上埋まっていましたが、まだ無傷で、ヒロインの写真が中に残っていました。ルイ・ヴィトン氏は世界最高品質のトランクを作り出すことに成功し、それがこの物語に力強さを与えた。北京の全聚徳（チュアンジューデ）のローストダックは、私にとってはごく普通の味だが、歴史と伝統の重みゆえにいつも満席だ。優れたブランドには、物語、歴史、そして文化がある。だから、華強北の企業がさらに発展していくためには、品質を重視し、その品質でブランドを磨き上げる必要があるのだ。 Kinghelm 華強北発祥の企業にとってのベンチマークとなり、北斗産業の振興に貢献することを目指します。華強北よ、前進し続けよう。

2. 技術的な深みがない

多くの販売代理店は、製品の部品番号しか理解しておらず、データシートを読むことすらできない。彼らの技術知識は極めて限られているため、技術的なパラメータを理解できる人は誰でも専門家と見なされる。少し技術的な基礎知識のある販売代理店は、このギャップを利用して利益を上げることができる。例えば、MaximのシリアルポートチップMAX485は1個5元強で販売されている。SipexのSP485はこれを完全に代替でき、価格はわずか1元強だ。この裏技を知っていた華強北の販売代理店は、SP485の刻印を削り取り、MAX485と再刻印して、莫大な利益を上げていた。

華強北では、こういう連中は路地裏で金を稼いでいると言い、地区の評判を落としている。部品番号を一致させることは小さな前進であり、販売業者の利益を増やすことにもつながるが、それは歪んだ形の進歩だ。華強北をショッピング天国にできたらどんなにいいだろうか。

3. チームなし

華強北にある小さな商店のほとんどは夫婦で経営している。夫が仕入れを担当し、妻が店の最高の販売員だ。彼らには時間があり、時には正反対の方向で仕事をすることもある。しかし、彼らにはチームがなく、チーム内で仕事を組織し分担することが、プロ意識と労働効率を高めるのだ。アダム・スミスの『国富論』に帰せられる議論によれば、協力することで労働効率は個人の努力よりもはるかに高くなり、場合によっては290倍にもなる可能性がある。スティーブ・ジョブズによれば、同僚より30%優れた働きをする普通の労働者（ポーターやトラック運転手など）は、すでに傑出している。しかし、販売員、技術者、クリエイティブな人々は、最高のパフォーマンスを発揮すれば、効率を150%、あるいは150倍にも高めることができるのだ。

フランス皇帝ナポレオンが戦争を始めた頃、北アフリカにはマムルーク族と呼ばれる部族がいました。彼らはプロの傭兵集団で、兵士は皆勇敢で熟練していました。しかし、フランス兵も訓練が行き届いており、連携も良好でした。ナポレオンは、一対一の戦闘ではマムルーク1人がフランス兵1.5人に対抗でき、マムルーク500人とフランス兵500人では互角の戦いになるが、フランス兵1,000人ならマムルーク1,500人に勝てると結論付けました。なぜでしょうか？それは、フランス兵が互いに支え合い、非常に高いレベルの連携を取っていたからです。チームワークは一人ひとりの能力を最大限に引き出します。ですから、個人の英雄的行為とチームスピリットの両方が必要であり、明確な役割分担のもと、一人ひとりの能力、性格、強みを活かしたチーム作りが不可欠です。 Kinghelm また、Slkorのチームは現代的な経営原則に基づいて構築されており、過去2年間で最も急速に成長した企業の一つであり、単に成長が速い企業というだけでなく、最も急速に成長した企業の一つとなっています。

4. 特徴がない

つまり、中核となる競争力がないということです。華強北の事業主は何でもできると豪語しますが、本当にできるのでしょうか？何でもできるということは、何もできないということであり、何においても優位性がないということだと私は思います。以前、華強北のデザイナーにSlkorの印刷広告のデザインを依頼したことがあります。彼は自信満々に「ボス、2分で仕上げますよ」と言いました。彼はSlkorのロゴをテンプレートにそのまま貼り付け、NXPやTIといった他社の商標もそのまま残していました。私は「これは私の求めているものではありません」と伝えました。すると彼は憤慨して「なぜこれが嫌なんですか？華強北ではみんなこのテンプレートを使っています。なぜあなただ​​け違うんですか？」と反論しました。彼は何度か修正しましたが、私のイメージとは合わなかったので、別の業者に依頼することにしました。華強北の販売業者の間でどれほど均質化が進んでいるかがお分かりいただけるでしょう。差別化要因がなければ、中核となる競争力は生まれません。もちろん、株を保有することで投機を行う者もいるが、彼らには価格決定力も影響力もなく、この業界の中核的価値に匹敵する者は一人もいない。その点についてはまた別の機会に述べよう。

5. 良心の呵責がない

華強北で店を経営する女性の中には、中古品店を営む女性も含めて、大胆で図太く、色っぽいところがあり、顧客の購買担当者の膝の上に座り、「お願い、お兄さん、注文してくれないと膝から降りないわよ」と甘えた声で言う。担当者はニヤニヤしながら「いいよ、降りなくていい」と答える。そして取引はほぼ成立する。彼は、友人がこれをやって年間数千万元稼いでいると言った。最近は、購買担当者の数よりも、自分の基準を下げることをいとわない女性のほうがはるかに多い。正直言って、私はそんな大金は稼げないし、稼いでいる人を羨ましいとも思わない。人それぞれやり方がある。私にとって商売の目的は、自由に、独立して、気楽に生き、その過程で少し自分を甘やかすことだ。尊厳、倫理、良心はICカードと一緒に売り払われてしまった。私にはそんなものは必要ない。

6. スケールなし

華強北には規模の大きな企業はほとんどありません。従業員30人以上の企業は稀で、50人になれば実質的に巨大企業です。売上高が1億元を超える企業も多くありません。規模がなければ発言力も影響力もなく、サプライヤーとの価格交渉やその他の支援交渉において交渉力もありません。もちろん、多くの経営者はまだ中規模企業を経営する能力を持っていません。数日前にトヨタの収益が10年近くで最高になったというレポートを読みました。トヨタの規模は十分大きいですよね？電子レンジを製造するガランツは創業当初から規模が大きく、コスト削減と業界への影響力を持つことができました。そうでなければ、美的集団のような大企業にとっくに吸収されていたでしょう。美的集団は現在11万人の従業員を抱え、BYDは10万人以上を抱えています。少数の有能な人材だけではすべてを成し遂げることはできません。ベンチャーキャピタルやプライベートエクイティの現在の考え方では、業界の上位3社か上位5社だけが投資を引き付けます。業界をリードする企業は、業界最高の資源を結集することができ、それが総合的な競争力の構築につながる。

7. 計画なし

かつては、華強北の商店街で商品をあるカウンターから別のカウンターへ運ぶだけで、一度に数千元、あるいは数万元もの利益を上げることができた。なぜなら、情報が非対称だったからだ。誰もがそうした環境で育ったため、当然ながら計画を立てる習慣はなかった。しかし、今、成長し、レベルアップし、より激しい競争に立ち向かうためには、企業は適切な計画を立てなければならない。それは戦略目標と呼べるだろう。計画がなければ、将来何が達成できるのか、今どのように行動すべきなのかを知ることはできない。人員配置を計画したり、予備資金を積み立てたり、その他の業務上のニーズに効果的に対応することもできない。

8. ルールなし

ここで言う「企業」とは、社印、契約、リスク管理といった事項に関する明確な内部規則や管理システムが欠如している企業のことです。企業は発展を守るために、依然として厳格な規則や規制を必要とします。華強北の多くの企業は従業員と労働契約を結んでおらず、保険料も支払っておらず、賃金や歩合給が支払われないこともよくあります。これは規律の重大な欠如です。 Kinghelm退職した従業員が時折戻ってきて、同僚を夕食やお茶に誘ってくれることもあり、私は喜んでいます。たとえ私が支払いをすることになっても。これは規則を守ってきた結果です。一方で、偽造品や偽の請求書を販売する企業も多く、顧客が返品や異議申し立てのために戻ってきても、彼らは全く非を認めず、暴力的になります。これは単なる規律の欠如ではなく、全く恥知らずな行為であり、こうした卑劣な手段で金儲けをしている連中が、華強北の名を汚しているのです。

5．突破口を開く方法（パート1）

業界はここまで発展してきたので、突破口を見つける必要があります。これは私が独自に考え出したアプローチであり、皆さんと共有し、議論するためにここに提示します。

1。 学習

学び、そしてまた学ぶ。私たちは学習について正しい考え方を身につけなければならない。もし私たちがそれを真剣に受け止めず、現在直面している問題を認識しなければ、私たち自身の会社も華強北も発展することはできない。私は個人的に Kinghelm2010年に経営に携わるようになってから、2年間の研究と熟考を経て、成長のためのいくつかのアプローチを考案しました。学ぶ方法はたくさんあります。食事や飲み物を共にしながら、あるいは会話をしながら、または研修コースやブレインストーミングセッションなどに参加することで学ぶことができます。それは、量的変化から質的変化へと着実に積み重ねていくプロセスです。私の机の上にある金のなる木を例にとってみましょう。毎日見ていると、全く変化がないように見えますが、半月ほど出張で留守にした後、戻ってくると、ずいぶん背が高くなっていることに気づきます。学習も同じです。毎日少しずつ積み重ねていけば、いつか飛躍的な成長が訪れるでしょう。

2. 知識基盤の調整

業界の同業者は部品番号に基づいて取引を行っており、基本的にすべての業務はその部品番号から始まっています。部品番号が一致しなくなると、代替案を検討することも、顧客に付加価値のあるサービス（例えば、設計の調整や最適化、あるいは補完的な製品や情報の提供など）を提供することもできなくなります。こうした付加価値サービスこそが、顧客の定着率を高め、プレミアム価格を実現する鍵となるのです。ですから、華強北の仲間たちが成長を望むなら、単に知識を学ぶだけでなく、これまで培ってきた知識基盤（データエンジニアリング、知識エンジニアリングなど、ここでは詳しく触れませんが）を常に調整し続ける必要があるのです。

ITTBANKのウー氏を例にとってみましょう。彼はソリューション設計からキャリアをスタートさせました。彼は市場で廃棄された古い部品番号を活用するソリューションを開発しており、無駄を一切出さず、経済的な成果も良好です。

3. 時代の流れに乗る

インターネット時代においては、ビジネスモデルや考え方は絶えず変化しており、それに追いつけない者は淘汰されます。例えば、DidiやUberはタクシーを1台も所有していません。遊休状態の自家用車とインターネットデータを活用して需要と供給をシームレスにマッチングさせ、最小限の投資で最大限の利益を顧客に提供しています。かつて、交通機関が不便で情報が流通していなかった時代には、タクシーを多く所有する企業ほど、商業的な地位が高く、特権的なリソースを保有していました。インターネット時代においては、情報を最も効果的に接続し、変換できる者が勝者となります。したがって、時代の流れに乗らなければ、成長できないだけでなく、淘汰される可能性もあります。時代のペースに従えば、道はより遠く、より広く伸びるでしょう。電子部品の部品番号は完全に標準化されているため、インターネットで容易に識別・接続でき、これをうまく活用できる者には大きなチャンスが生まれます。

4. 外に出る

これには二つの段階があります。一つ目は、足を外に出すことです。諺にもあるように、一万里の旅は一万冊の本を読むよりも多くを教えてくれます。私はよく華強北で人々と食事やお茶をしながら、腰を据えて話し合い、意見を交換します。そうやって、貴重な情報や経験を蓄積していくのです。できる人は北京、あるいはドイツやアメリカにも行き、彼らの先進的な経験から学ぶべきです。二つ目は、心を外に向けることです。足を外に出しても心が開かなければ、真の意味で外に出たことにはならず、ただの観光客に過ぎません。心が開けば、新たな友情を育み、新たな機会を発見し、自身のソフトパワーを高めることができます。機会はかすかに、ほとんど存在しないところに潜んでいます。それをどう掴むかは、あなた次第なのです。

5. ブランドの構築

ブランドとは、もちろん登録商標や広告だけではありません。まず認知度と評判を築き、次に信頼と顧客ロイヤルティを確立する必要があります。同業者や顧客があなたの会社や製品を認識してくれれば、売上と利益は確実に伸びます。これこそがブランド構築の意味です。シンガポールのAndaやLongwei Softwareといった企業は、自社と製品のブランド構築に成功しています。Andaは数日前にESM Chinaから別の賞を受賞しました。おめでとうございます。そして個人的には、また彼らから一杯おごってもらえるチャンスが巡ってきたと思っています。

6. サークルを作る

私が話している「サークル」とは、複合的なエコシステムのことです。少し前に、ノーザンホテルでジェイソン・ファン、ブラザー・ボーらと、複合的なサークルの構築をテーマにサロンを開催しました。成功の偉大な教師であるデール・カーネギーが著書『人を動かす』で述べていることを見てみましょう。まず、あなたの人生において重要な人物は250人います。その250人との関係をうまく築けば、あなたは成功者になれるでしょう。次に、成功の15パーセントは専門知識から得られるもので、残りの85パーセントは人間関係から得られるものです。これは伝統的な社会における人間関係の見方です。インターネット時代では、それはどのように見えるでしょうか？マルクスは、人間の本質は社会関係の集合体であると言いました。

組織行動学や社会学によれば、社会的つながりは大きく分けて2種類に分類される。強いつながりと弱いつながりだ。強いつながりとは、男性の場合、親しい友人や飲み仲間であり、学校、兵役、故郷のつながり、仕事など、共通の背景を通じて形成されることが多い。彼らの影響は日常生活のあらゆる面に及ぶ。自慢したり、トランプをしたり、お金を貸したり、飲んだり、恋愛をしたりする。女性の場合は、姉妹や親しい友人であり、一緒に買い物に行ったり、噂話をしたり、義母の悪口を言ったり、偽のブランド品を買ったり、裕福なパートナーを探したりする。彼らの影響は生活のあらゆる面に及び、理想とは何の関係もない。弱いつながりは、より緩やかな層である。大勢の人がいる部屋で、お互いをすぐに認識し、名前で呼び合う人たち（私が挙げられた名前は、実際にはカウントされないだろうが）や、ナイトクラブで向かい合って座り、一緒に飲み物を飲み、隣の女性の肩をさりげなく叩くような人たちだ。強いつながりはあまりにも親密で、情報があまりにも透明であり、交換するものはほとんどない。そうした親密な関係をビジネスに結びつけるのは容易ではなく、経済的な見返りもありません。例えば、マルチ商法やWeChatのマイクロビジネス商品を売り込もうとすれば、相手はあなたを呪うでしょう。一方、弱い繋がりは協力関係を生み出し、明確な経済的利益をもたらします。生涯を通じて経済的価値を生み出す弱い繋がりは、およそ140件ほどあると言われています。

ここ華強北では、ボー兄さん、チャールズ、チェン老人、そして私は強い絆で結ばれています。いつも一緒にお茶を飲んだり、食事をしたり、問題を話し合ったりしています。お互いをよく知っているからこそ、情報や知識が重複してしまい、新たな刺激や情報が生まれないのです。一方、弱い絆で結ばれた人からは、新しい情報、新たな知見、新たな資源が得られる可能性があります。中国の古い諺「あなたの蜜は彼の砒素」は、まさにこのことを言い表しています。だからこそ、私はこのような複合的なエコシステムの構築を強く推奨しているのです。

中国にも、かなり排他的なサークルが数多く存在する。例えば、Zhislandは現在、劉伝志や馬維華といった著名人が名を連ねる、中国の起業家向けのハイエンドなソーシャルプラットフォームだ。彼らは複合的なエコシステムを構築している。Zhislandのメンバーの平均純資産は100億元で、サークル内で数多くのプロジェクトや取引を成功させてきたと聞いている。ある時は、テスラ100台の注文をまとめたこともあるそうだ。実に印象的だ。こうした複合的でハイエンドなサークルは、人々に新たな発想と刺激的な情報をもたらし、そこから大きな経済的利益が生まれる。さらに排他的なサークルも存在する。泰山クラブ、特定のオーナーが運営するプライベートクラブ、そして今流行りのピアアドバイザリーボードなどだ。しかし、こうしたサークルを性的な目的や金銭と引き換えに影響力を得る目的で利用するようなサークルは、決して模範とすべきものではない。

7. 名付け親を見つける

簡単に言えば、支援者を見つけることだ。少々下品な言い方かもしれないが、下品さがなければ洗練されたものは生まれない。洗練とは、下品さの息子、あるいは孫のようなものだ。簡単に言えば、後援者を見つけるということは、強力な後ろ盾を得るということだ。彼らのリソースを活用して、急速に成長していくのだ。例えば、私の兄のチャールズ・リーはNXPを「後援者」として見つけた。彼らはNXPの代理店であり、トランジスタ分野で非常に強い。昨年、彼はすでに12気筒のアウディQ7を運転していた。すごいだろう？だから、適切な後援者を見つけることは重要なのだ。

8. 暖を取るために身を寄せ合う

華強北は、中小零細企業からなる小規模企業街です。大きく強く成長するためには、互いに支え合い、資源を統合・最適化し、分業を専門化する必要があります。そうして初めて、コストを削減し、効率を高め、収益を最大化できるのです。小規模企業は単一の流通経路で仕入れを行い、顧客数も少ないため、リスクが分散されません。研修や経営管理の標準化・体系化は難しく、財務、倉庫管理、事務などのサポート機能の維持も課題となります。サプライチェーン、広告、管理コストの償却も容易ではありません。しかし、規模を拡大すれば状況は一変し、より速く、より良く、より安く商品を提供できるようになります。

宋世強氏のご紹介

ソン・シチアン氏は、Slkor Micro Semiconductors と Kinghelm 電子工学の専門家。中国電子学会の専門家プールメンバーであり、深センの華強北ビジネス地区の専門研究員、そして科学コラムニストでもある。ソン氏は現場の技術者としてキャリアをスタートさせ、国際的に上場している不動産会社のCEOを務めた経験を持つ。技術管理と事業運営において豊富な経験を持ち、マクロ経済理論と日々の経営実践を融合させることで、自社の急速な成長を牽引してきた。

ソン・シチャン氏はSlkor Micro Semiconductorsに投資し、 Kinghelm 電子機器メーカーで、本社はどちらも深センにあり、どちらも国家ハイテク企業です。両社のブランドはSlkor（www.slkoric.com）と Kinghelm (www.キングヘルム.net）、国際的な認知と評判を獲得しており、市場シェアは拡大し続けています。深センSlkor Micro Semiconductors Co., Ltd.は、新素材、新プロセス、新製品の研究開発に注力しており、技術チームは韓国の延世大学と清華大学出身で、シリコンカーバイドMOSFET技術をいち早く習得した企業の1つです。Slkorは、ファブレス設計会社から、設計開発、製造、トータルソリューション、販売サービスを網羅する総合企業へと成長しました。