مسار تطوير موزعي هواكيانغبي (الجزء الأول)

إذا أردت أن تعيش حياةً مميزة، فابدأ بتعلم قول شيء مميز. مساء الخير أيها الأصدقاء، ها نحن ذا مجدداً، وها أنا ذا أتحدث مجدداً. أنا سونغ شي تشيانغ من Kinghelmوهذه هي السنة الثالثة على التوالي التي أقف فيها هنا وأشارككم أفكاري.

في عام ٢٠١٦، شاركتكم تقريرًا بعنوان "حاضر ومستقبل صناعة بيدو"؛ وفي العام الماضي، كان تقرير "مسار التحول لموزعي هواكيانغبي". واليوم، أستطيع أن أقول لكم، بتواضعٍ أكبر من المعتاد، إننا أصبحنا الاسم الرائد في صناعة بيدو. Kinghelm لقد حققت ثلاث قفزات كبيرة - من تاجر إلى موزع إلى مصنع أصلي - وأنشأت نظاماً بيئياً كاملاً لـ BeiDou، وحصلت على مواقع رئيسية في سلسلة الصناعة.

في الوقت نفسه، واصلنا مسيرتنا نحو مركز سلسلة قيمة الإلكترونيات. استثمرنا في شركة "سلكور إلكترونيكس" الكورية، وحصلنا على إمكانية الوصول إلى تكنولوجيا كربيد السيليكون (SiC) ذات المستوى العالمي، وبذلك اكتمل التحول. وكما حذر بوذا، فإن من يتكلم ولا يعمل لا يملك إتقانًا حقيقيًا؛ ونحن نقول إننا طبقنا المعرفة عمليًا.

أتحدث اليوم عن مسار تطوير موزعي هواكيانغبي. أتحدث بصفتي شخصًا ذا خبرة في تجارة الإلكترونيات في هواكيانغبي، وأحمل معي بعض الرؤى من مختلف القطاعات التي اكتسبتها خلال سنوات عملي في مجال العقارات.

في العام الماضي، قدمت لكم صورة شاملة إلى حد كبير عن نموذج هواكيانغبي. واليوم، اسمحوا لي أن أتطرق إلى نقاط ضعف شركاتنا، لأن نقاط القوة حقيقية أيضاً وسأتناولها لاحقاً. حسبما أرى، فإن الشركات الصغيرة في هواكيانغبي في وضعها الحالي للأسباب التالية.

أولاً: صغير. صغير الحجم. يبدأ الكثير منا بمشروع صغير، ويستمر العمل فيه بفريق من شخصين أو ثلاثة - زوج وزوجة، أخ وأخت، أو أب وابن - يعملون من الفجر حتى الليل. غالباً ما يضطر الزوجان إلى إدارة كل شيء بأنفسهما. أليس كذلك؟ وإلا، فما الفائدة؟ لا يوجد تأثير للحجم، ولا تقسيم حقيقي للعمل، والكفاءة منخفضة. يقول البعض إن الزوجين اللذين يعملان معاً يتمتعان بكفاءة عالية. أنا لا أوافق. هذا حماس، والحماس يختلف عن الكفاءة التي تنبع من تقسيم واضح للعمل وتنسيق دقيق.

ذهبتُ ذات مرة مع الأخ بو من شركة إيتشانت والسيد وو من بنك ITTBANK لزيارة تشنغ ييمو، رئيس غرفة تجارة الإلكترونيات. لاحظنا أن إنتاج هواكيانغبي قد بلغ هذا الحجم، ومع ذلك، باستثناء الشركات الحكومية القديمة، لم تُطرح أي شركة للاكتتاب العام. هذا يدل على كثرة الشركات الصغيرة، وهو أمر يستحق إعادة النظر فيه.

ثانيًا: التشتت. كثرة الصفوف، وانعدام الاحترافية. أيها الأصدقاء الذين حضرتم فعالية اليوم، أخرجوا بطاقات أعمالكم وألقوا نظرة: من منكم لا يذكر علامات تجارية مثل TI أو NXP أو Atmel؟ هذه هي المشكلة بالضبط - نحن نقوم بالكثير من الأشياء، ولا نملك ميزة تنافسية في قنوات التوزيع أو في السوق.

مع نموذج كهذا، يُعدّ البقاء على قيد الحياة إنجازًا بحد ذاته، فضلًا عن التطور. ينبغي للشركات الصغيرة التركيز على مجال متخصص ضمن قطاع معين والسعي للريادة فيه. يبدو كل شيء متشابهًا هنا أيضًا، إذ يمكنك العثور على أي شيء، لكن لا أحد يملك أفضل سعر أو أفضل قناة توزيع. بدون التميّز، تواجه الشركات الصغيرة صعوبات جمّة.

لنأخذ طريقة نمونا كمثال: إنها نموذجٌ قائم على التقليد الأفقي داخل القطاع، حيث تنسخ كل شركة نموذج أعمال وأساليب تشغيل شركة أخرى. تتبنى نهج صاحب العمل السابق، وتسير على خطاه حتى ينهار، بل وقد تختصر عليه الطريق. هناك نمو، لكن لا يوجد تطور. نقول مازحين إن النجاح في هواكيانغبي يتطلب ثلاثة أمور: أولاً، المثابرة؛ ثانياً، عدم الخجل؛ ثالثاً، المثابرة دون خجل. حينها سيُكتب النجاح.

ثالثًا: الفوضى. الإدارة فوضوية - فالعديد من الشركات لا تملك حتى نظام تخطيط موارد مؤسسية بسيط. والمسارات التي تتبعها فوضوية أيضًا؛ فلا أحد يتعمق بثبات في مجال واحد. في أحد الأيام، التقيتُ بزميل قديم من نفس المجال في ردهة مكتبي، وكان يحمل نظارة واقع افتراضي. سألته عن غايته منها. قال: "العمل شاق، أقوم بتفكيكها لأرى ما بداخلها، ربما نستطيع فعل هذا". قبل أيام قليلة، رأيته يعمل على لوحات بنوك الطاقة. إنه ببساطة يتبع الموضة.

حتى عالم العقارات ليس أكثر فوضوية. يُقال إن قطب الأعمال الذي تصدّرت معركته للاستحواذ على شركة تطوير عقاري كبيرة مدرجة في البورصة عناوين الصحف، قد حوّل سكرتيرته إلى زوجة - مع عملية ترقية رسمية بالطبع: فهي تساعد زوجته نهارًا، وهو يساعد زوجته ليلًا، إلى أن تصبح زوجته رسميًا. صحيح أن أعماله ضخمة جدًا. أما مؤسس شركة التطوير تلك، فيُعامل زوجته كسكرتيرة: ففي الأيام التي كان يقضيها في تسلق الجبال والإبحار، كانت زوجته الأولى تُدير له جزءًا كبيرًا من أعماله، كما تفعل السكرتيرة. والآن، يقول الناس، إن الرجل العجوز قد رفع من مستوى معيشته ويبحث عن سيدة تُرافقه. ويُعلق قطب الأعمال المجاور قائلًا: يا وانغ الأحمق، اهتم بلحم الخنزير المطهو ​​ببطء وصديقاتك، وستكون شركة التطوير العقاري من نصيبي. أليس هذا فوضويًا بما فيه الكفاية؟

رابعًا: ضعيف. لا علامة تجارية، ولا فريق، ولا قدرة تنافسية أساسية. يوجد عشرات الآلاف من شركات الإلكترونيات في هواكيانغبي، ولكن القليل منها راسخ ومشهور - مثل ينغتيلين، وإيمرسون، وميلونغ، وتشونغيفا، و Kinghelm هذا ينطبق على معظمها. كما أن هناك عدد قليل من العلامات التجارية المعروفة للمنتجات. ومن بين الأسماء المعروفة: هواكسينبانغ، وسلوكور، وفوستر، وزيشانغ مايكرو، وهواغوان، وكوايشين مايكرو، وكيكسين؛ وفي مجال التجارة الإلكترونية، هناك أنكسين مول وإيتشونت.

قلّما نجد ثقافة مؤسسية جديرة بالثناء، وفرق عمل جديرة بالثناء أيضاً. تُعدّ شركات ميلونغ للإلكترونيات، وأندا للتكنولوجيا في سنغافورة، وهونغشين مايكرو استثناءً، إذ تتمتع كل منها بثقافة خاصة بها؛ أما الفرق التي تتمتع بروح تنافسية حقيقية فهي نادرة للغاية. فبدون فريق عمل جيد، لا يمكن تحقيق نمو حقيقي، سواء في التطوير أو في المنافسة. Kinghelmأستطيع القول إنها تحقق أداءً جيداً للغاية. بالمقارنة، فإن العديد من الشركات ضعيفة.

بعض الناس ببساطة لا يحبون الأضواء، ويجنون ثروات طائلة في الخفاء. بعضهم يعمل في الخفاء. وبعضهم لا يرغب في تسجيل ذلك في السجلات لأسباب ضريبية. وقد ازدهرت شركات كثيرة بعد مغادرتها هواكيانغبي، مثل هايتيرا وتينسنت.

خامساً: انعدام القدرة التنافسية الأساسية وقيمة مضافة ضئيلة. لا منتجاتنا ولا نماذج أعمالنا مبتكرة، ونحن في أسفل سلسلة القيمة: لا نملك أي سلطة تسعيرية، ولا صوت مسموع، بل مجرد وسطاء للمصنعين الأصليين - وسطاء مؤقتون، وغالباً ما يُطلب منا الاحتفاظ بمخزونهم وتحمل تبعاتهم المالية. نمزح قائلين إننا نقوم بالعمل الشاق والمتعب والمتعب. عالقون بين المصنعين والعملاء، نواجه ضغوطاً من كلا الجانبين. خبرتنا التقنية ضئيلة، ولا نستفيد من عدم توازن المعلومات، ولا نملك معرفة تطبيقية أو حلولاً متكاملة لنقدمها كقيمة مضافة، وعلاقاتنا مع العملاء ضعيفة. قد يتم استبدالنا في أي لحظة. نعيش في قلق دائم، وهي حياة قاسية.

وردت أنباءٌ قبل أيام. استحوذت شركة أفاجو على شركة برودكوم وألغت وكالة توزيع شركة شي تشيانغ للإلكترونيات، إحدى شركاتها التابعة. تُعدّ شي تشيانغ اسمًا لامعًا في مجالنا؛ سمعتُ أنها كانت تُصدّر ما يقارب أربعين بالمئة من حجم مبيعات أفاجو. هذا يُبيّن مدى تواضع موقعنا في سلسلة التوريد. شركة دبليو بي جي هولدينغز، وهي شركة عملاقة أخرى في هذا القطاع، تُسرّح أعدادًا كبيرة من الموظفين. عندما يُعيد المصنّعون رسم خريطة الصناعة من جذورها، فإنّ الشركات التابعة هي التي تتضرر بشدة. قد تنهار مثل هذه الشركة بين ليلة وضحاها، وحينها لن يكون جسدها قد جفّ بعد. إنّ نموذج العمل الذي يُمكن القضاء عليه بين ليلة وضحاها يُشبه عصابة الرأس الضيقة التي كان يرتديها ملك القرود في الرواية الصينية الكلاسيكية - فهي تنكمش كلما تلا الراهب تعويذة. ما العمل إذن؟

سادساً: غياب الاستراتيجية والخطة. لا توجد خطة طويلة الأجل، وبالتالي لا توجد أهداف قصيرة الأجل مُفصّلة منها. الاستراتيجية قاصرة النظر؛ بالكاد تُذكر خطط الشركة، وتدريب الفريق، وتخطيط العلامة التجارية، وتخطيط خطوط الإنتاج. لا تستطيع هذه الشركات القيام باستثمارات استراتيجية طويلة الأجل، ولا تطوير التكنولوجيا، ولا بناء علامة تجارية أو فريق، ولا بناء أي شيء بصدق، طبقة تلو الأخرى.

ولا يفكرون في العوائد طويلة الأجل والمستقرة. وكما يقول الخبير الاقتصادي تشانغ ويينغ، فإن الشركة التي لا تستبعد المستقبل على الإطلاق يجب أن تجني أرباحها الآن وبسرعة. ونتيجة لذلك، يقلّ الشعور بالمسؤولية والالتزام، وتنتشر السلع المقلدة والممارسات الاحتيالية بشكل متزايد.

نموذجهم قائم على الربح السريع، ساعين وراء أقل سعر شراء ممكن من الموردين، ومحققين أقصى ربح في أقصر وقت، وهذا ما يفسر وصول البضائع المقلدة إلى المستهلكين وتضرر الناس. فبدون أي حماية أو ميزة تنافسية، يمكن لأي شركة أن تنهار بسهولة، فلا مستقبل لها ولا لموظفيها.

سبعة: عدم الانفتاح. تُعدّ الأبواب المغلقة للشركة عائقًا أمام نموها. هناك نكتة متداولة حول شركات كهذه: المدير من العائلة، والمدراء من مسقط الرأس، والموظفون من القرية المجاورة - ويجب التأكيد على أن السكرتيرة تابعة للمدير. عندما يكون هناك عمل، تقوم السكرتيرة بالعمل؛ وعندما لا يكون هناك عمل، تكون السكرتيرة هي من تؤنس المدير. لا يمكن لشركة كهذه أن تستقطب مواهب خارجية وتدمجها مع الفريق القديم. النموذج القديم يتصلب، ويتجاوزه الزمن، ولا يوجد نمو. إذا أردنا تحقيق إنجازات أكبر، يجب أن نتحلى بعقلية منفتحة ومتسامحة.

لا يتعلق الأمر هنا بالإعجاب بكل ما هو أجنبي. انظروا إلى ماكدونالدز وكنتاكي: مهما كان الموقع مميزًا، فإن كل فرع يوفر دورة مياه مفتوحة للعامة. أنا شخصيًا أستخدمها، ورؤية شعارهم كفيلة بأن تُريحني من القلق بشأن امتلاء المثانة. يا له من إعلان رائع! أُعجب بهذه الانفتاحية، ويمكنكم أن تلمسوا روح التسامح في أمر بسيط كهذا.

لنأخذ مثالاً آخر كنتُ أُفكّر فيه مؤخراً. نظام iOS من آبل مُغلق المصدر، بينما نظام أندرويد مفتوح المصدر، والآن تواجه آبل منافسةً شرسةً من شركات تصنيع تُطوّر تطبيقاتها على نظام أندرويد وتُعيد صياغته بطريقتها الخاصة. على المدى البعيد، قد يُثبت هذا أنه نقطة ضعف آبل. يا إلهي! أتساءل إن كان ستيف جوبز سيُغيظ في قبره لو سمع هذا الكلام من شخصٍ من خارج الشركة.

هذا فيما يخص المشاكل. فماذا ينبغي لشركات هواكيانغبي أن تفعل؟ ماذا ينبغي لنا أن نفعل؟ ماذا ينبغي لنا أن نفعل؟ عندما تواجه مسألة حياة أو موت، عليك أن تسأل نفسك هذا السؤال ثلاثين مرة. إليكم بعض أفكاري التي يسعدني مشاركتها.

جوابي هو: تعلّم، تعلّم؛ فكّر، فكّر؛ فكّر بعمق. هذا هو السبيل الوحيد للخروج من المأزق، وربما السبيل الوحيد. أول ما يجب توافره هو الرغبة في التعلّم. في كل شركة، يجب أن يرغب المدير، والموظفون الرئيسيون، والعاملون في الخطوط الأمامية في التعلّم؛ فهذه هي القوة الدافعة الداخلية للتطوير.

عندما يتعلم القادة، ينقلون ذلك إلى فريق العمل؛ وعندما يتعلم فريق العمل، يحفزون قادتهم بدورهم، فيكتسب الفريق بأكمله عادة التعلم. وهذا يعزز القوة الناعمة للفرد والفريق. بمجرد أن يتذوق الناس فوائد التعلم في عملهم، يزداد شغفهم بالتعلم، وتنعكس هذه الدائرة لصالحك. وبكل وضوح، ثمة فرق بين من يقرأ ومن لا يقرأ.

دعوني أبدأ بالتعلم من القائد. ينبغي للقائد أن يرتقي بنفسه من خلال التعلم، وأن يستخدم ذلك لفحص نموذج أعمال شركته وتصحيحه، وفهم قوانين الصناعة. عندها فقط تستطيع شركته التكيف مع التغيير وتحقيق أداء أفضل.

في أحد الأيام، التقيتُ بجيسون فان من شركة أندا للتكنولوجيا في سنغافورة، وهو أحد أبرز رواد الأعمال الشباب في بكين. كان قد دفع 830,000 ألف يوان للالتحاق ببرنامج ماجستير إدارة الأعمال المشترك بين جامعة تسينغهوا وكلية إنسياد، ولإعطائي شيئًا أتباهى به، تقاسمنا غرفة في فندق هوليداي إن. في الواحدة صباحًا، عندما عدتُ من سهرة، كان لا يزال يراجع دروسه ويستمع إلى ملاحظات محاضرة لأحد الأساتذة الأجانب. سألني إن كنتُ أرغب في الاستماع؛ فأجبته أن لغتي الإنجليزية ضعيفة ولا أفهم كلمة واحدة. فقال: "إذن، هل أرفع الصوت؟". شعرتُ بالضيق. ألم يكن يُقلل من شأني؟ كأنه يقول: خطك رديء، لذا إليك قلم باركر أو مونت بلانك وستكتب الآن بخط جميل. مع ذلك، دفع ثمن الغرفة ودعاني إلى تناول الخوخ، فالتزمتُ الصمت. انظر إلى رجلٍ يزدهر عمله، ولا يزال يتعلم. هذه هي روح رائد الأعمال الشاب في بكين.

أعتقد أن التعلم يجب أن ينمي قدرتين أساسيتين. الأولى هي القدرة على التحليل والتعميم: فهي تمكنك من رؤية المشكلة بوضوح وهدوء حتى تصل إلى جوهرها الحقيقي، وبمجرد فهمك للقوانين الموضوعية للأشياء وللمجال، لن تنخدع بالمظاهر. حينها ستعرف أين تكمن النقاط الرئيسية، وأين توجه جهودك، وكيف تخاطر بعقلانية وتحقق ضعف النتائج بنصف الجهد. أما الثانية فهي القدرة على الاستنتاج، والتوسع في التفكير، والتفكير المنطقي: انطلاقًا من معرفتك الحالية وما تعلمته من المجال، يمكنك التفكير المنطقي من نقطة واحدة، وتوقع مسار الأحداث، وبالتالي الحفاظ على زمام الأمور وتجنب التشويش.

أقرأ النصوص البوذية بين الحين والآخر. هناك نصٌّ يُسمى "سوترا المئة مثل" يروي قصةً عن رجالٍ عميان وفيل، تُوضِّح هذه الفكرة تحديدًا. ستة رجالٍ عميان لم يكونوا يعرفون شكل الفيل، فأخذ أحدهم فيلًا وجعلهم يلمسونه، ثم سألهم عن ماهيته. لمس أحدهم بطنه فقال إنه جدار، ولمس آخر ساقه فقال إنه عمود، ولمس ثالث أذنه فقال إنها مذراة. هذا هو الخطأ الذي يقع فيه المرء عندما لا يمتلك الصورة الكاملة. لو رأيت فيلًا حقيقيًا من قبل، لكانت لمسة واحدة لبطنه، حتى لو كان ملمسه مسطحًا كالجدار، كافيةً لتُخبرك ماهيته؛ بل لو عرفته أكثر، لكانت شعرة واحدة كافية. هذه هي ميزة المعرفة المنهجية والكاملة: لا تنخدع بالمظاهر أو بجزءٍ من الشيء، بل تصل إلى الجوهر وتجد القانون. هذا هو الغرض من التعلّم.

ومن هنا جاءت كلمة: التفكيك. ترتبط هذه الفكرة غالبًا بالفيلسوف الألماني هايدغر، ووصلت إلى القراء الصينيين من خلال كتابات الباحث تشيان تشونغشو. وتعني تفكيك الشيء بشكل منطقي وإعادة بنائه في هيكل خاص بك. فالتقنيات الجديدة ونماذج الأعمال الجديدة تُصقل وتُطوّر وتُحسّن انطلاقًا مما أنجزه الآخرون سابقًا. وهناك مثل صيني عن الطباخ الذي كان يقطع الثيران لمدة تسعة عشر عامًا دون أن يمس عظمة واحدة: فبمجرد أن تتقن فن الطهي إلى حد معين، يصبح العمل سهلًا، وتتحرك الشفرة بحرية، وتحصل على ضعف النتيجة بنصف الجهد.

لذا يجب على المدير أن يحدد نموذج عمله - كيفية جني المال، وكيفية زيادة أرباحه، وكيفية جني المال لفترة أطول، وفي عصر الإنترنت، كيفية جني المال مع الآخرين وكيفية مشاركته.

بعد ذلك يأتي التعلم الجماعي، وهنا أود الإشارة إلى أمرين: المستويات والتكرار. بناء فريق عمل عملية طويلة تتطلب الصبر؛ لن أسهب في باقي التفاصيل، لكن هذين الأمرين مهمان. وكما يقول أصدقائي في تشاوشان عن تربية الأبناء: أحسن تربية الابن الأكبر ولن تقلق بشأن الثاني والثالث، لأنهما يتبعان نهج الأكبر. وينطبق الأمر نفسه على المثل القديم عن نبات الشيح الذي ينمو مستقيماً دون الحاجة إلى دعمه بين القنب. عند بناء الفريق، يكون للموظفين الأساسيين الذين ينضمون في المراحل الأولى دور بالغ الأهمية: ابدأ بتأسيس هوية الفريق، ثم دع كبار الموظفين يدمجون الأعضاء الجدد، وضع معايير وأنظمة مناسبة للشركة والمؤسسة، عندها يصبح الأمر أسهل بكثير.

لقد ناقشتُ هذا الأمر مع تشن هايشنغ من شركة ميلونغ للإلكترونيات، وهم يُطبّقون هذا النظام ببراعة. إنهم يُدرّبون حاليًا فريقًا من المستوى الثالث وينمون بسرعة؛ أنصحك بالاستفادة من خبرتهم عندما يتوفر لديك الوقت. يُعنى نظام التكرار بالموظفين الأساسيين: فمن المُفترض أن يُغطي شخص واحد وظيفتين. بهذه الطريقة، يكتسبون المزيد من الخبرة، وتُصبح عملية التواصل والتنسيق أسهل لاحقًا، وعندما يغادر أحدهم أو يأخذ إجازة، يكون هناك من يحلّ مكانه. في الشركات الأجنبية التي كنا نعمل بها سابقًا، كنا نُطلق على هذا النظام اسم "نظام النائب المُعيّن"، وهو آلية فعّالة. الشباب الذين أُشرف عليهم ما زالوا في المستوى الأول من الفريق. إنه عمل مُرهق، لكنهم يتطورون بسرعة كبيرة.

ما يلي هو التعلم غير المباشر، أي التعلم من الآخرين في نفس المجال. جزء من ذلك هو تعلم النماذج والإدارة من الشركات الناجحة، ومعرفة أفضل ما في السوق والتكنولوجيا، واكتشاف الفرص الجديدة واغتنامها. عندما دخلت هذا المجال لأول مرة، تعلمت بتواضع من جيسون فان من شركة أندا، ومن الأخ بو، ومن السيد تشانغ من شركة شينمي، ومن السيد هو من شركة تشيشان مايكرو، ومن هوانغ روسين من شركة شيليانشين. أخبروني بكل ما يعرفونه ولم يخفوا شيئًا، ولهذا السبب أنا هنا اليوم أشارككم أفكاري بدلًا من أن أُجبر على ترك هذا المجال منذ زمن. أسمي ذلك معرفة المجال.

وهنا لا بد لي من الإشادة بالدكتور تشو، رئيس تشونغيفا وأحد أكثر الأشخاص درايةً في هواكيانغبي. لقد أمضينا أنا وهو يومًا في بكين نتفحص رواية "البرقوقة في المزهرية الذهبية" من جميع جوانبها. قلنا إننا نفهم ونشفق على بان جينليان - غصن المشمش الأحمر المغروس في كومة من روث الكلاب - بجسدنا وعقلنا على حد سواء؛ وأسفنا لمصير وو دالانغ، الذي كان يرتدي قرونًا وفقد حياته بسببها؛ وناقشنا نموذج عمل شيمين تشينغ، الذي كان يدير سلسلة صيدليات؛ وأثنينا على حس العدالة لدى وو سونغ، استنادًا إلى القانون والشعور معًا، ومع ذلك شككنا فيه، لأنه كان رئيس شرطة المقاطعة وكان أدرى. لا يُسمح للبطل أن يجهل القانون.

أدنّا وانغ بو العجوز لتذرعها بالحب مقابل عشرة تيل من الفضة، مع الإشارة بموضوعية إلى أن مهارتها في حشد الموارد وإدارة المشاريع لم تكن سيئة على الإطلاق، بل كانت تمتلك مقومات الشراكة بين القطاعين العام والخاص. صُدِمنا عندما علمنا أن بان جينليان وشيمين تشينغ قد سمّما وو دالانغ فيما بينهما: لا يجوز شرب حليب البقرة ثم قتل من ربّاها. من وجهة نظر اقتصادية وأخلاقية، شرحنا كيف يُخلّ سوء توزيع الموارد بتوازن التعاون ويُشوّه القيمة والسعر حتى يصبح مثل هذا الأمر شبه حتمي. ألقينا باللوم على مالك الأرض الكبير تشانغ، الذي ظلم بان جينليان أولًا، ثم بعد فشله في الحصول عليها، تنازل عنها لوو دالانغ؛ استنكرنا الأعراف الإقطاعية بدموع غزيرة؛ ولعنّاه أن يُولد من جديد في هواكيانغبي يبيع إيصالات مزوّرة، ويجلس القرفصاء عند مدخل المترو تحت أشعة الشمس الحارقة وحلقه جاف، ويصرخ "بياو - بياو" طوال اليوم.

بعد ذلك الحديث الطويل، قال الدكتور تشو بنبرة مؤثرة: في المرة القادمة التي أرغب فيها بالشرب والتباهي وتبادل النكات في هواكيانغبي، سأبحث عنك. هكذا وجدت طريقي إلى الدائرة المقربة من رجال الأعمال الأكثر احترامًا في هواكيانغبي - مع أن الكثير من الحديث في هذه الدائرة، بصراحة، كان بعيدًا كل البعد عن الرقي.

يكفي هذا. ثمة أيضاً معارف مهنية يجب اكتسابها، تشمل إدارة الموارد البشرية، والمالية، وحقوق الملكية والتمويل، وعمليات العلامة التجارية، والتعامل مع السلطات المحلية. لا يمكن لأي شركة الاستغناء عن أيٍّ منها. عندما يتعلم الموظفون ويتطورون، ترتفع القوة الناعمة للشركة وتزداد قدرتها التنافسية؛ وهذا بالنسبة للموظفين هو أفضل فائدة على الإطلاق.

مقدمة للسيد سونغ شي تشيانغ

السيد سونغ شي تشيانغ هو المدير العام لكل من شركة Slkor و Kinghelmهو عضو في فريق الخبراء التابع للمعهد الصيني للإلكترونيات، وخبير في أعمال شركة هواكيانغبي في شنتشن، وكاتب عمود ومؤلف كتب علمية مبسطة. بدأ سونغ شي تشيانغ مسيرته المهنية كفني ميداني، وشغل منصب الرئيس التنفيذي لشركة عقارية مدرجة دوليًا. يتمتع بخبرة واسعة في الإدارة التقنية وإدارة الأعمال، ويجمع بين النظرية الاقتصادية الكلية والواقع العملي لإدارة الأعمال، مما يقود شركاته إلى نمو سريع.

سلكور و Kinghelmالشركتان اللتان استثمر فيهما السيد سونغ شي تشيانغ، يقع مقرهما الرئيسي في شنتشن، الصين، وكلاهما من الشركات الوطنية ذات التقنية العالية.www.slkoric.com) و Kinghelm (www.kinghelm.netحققت العلامات التجارية حضورًا دوليًا واسعًا، وتواصل توسيع نطاق وصولها إلى الأسواق. تركز شركة شنتشن سلكور على تطوير مواد وعمليات ومنتجات جديدة؛ ويتألف فريقها التقني من خريجي جامعة يونسي في كوريا وجامعة تسينغهوا، وكانت من أوائل الشركات التي أتقنت تقنية MOSFET المصنوعة من كربيد السيليكون. وقد تطورت سلكور من شركة تصميم بدون مصانع إلى شركة متكاملة تغطي التصميم والتطوير والتصنيع والحلول الشاملة وخدمات المبيعات.