O Caminho de Desenvolvimento dos Distribuidores de Huaqiangbei (Parte I)

Se você quer viver uma vida extraordinária, comece aprendendo a dizer algo extraordinário. Boa tarde, amigos — aqui estamos nós novamente, e aqui estou eu, falando grosso mais uma vez. Eu sou Song Shiqiang, da KinghelmE este é o terceiro ano consecutivo em que estou aqui compartilhando meus pensamentos com vocês.

Em 2016, compartilhei com vocês o presente e o futuro da indústria BeiDou; no ano passado, foi o caminho da transformação para os distribuidores da Huaqiangbei. Hoje, posso afirmar, com um pouco menos de arrogância do que o habitual, que na BeiDou nos tornamos referência no setor. Kinghelm Deu três grandes saltos — de comerciante a distribuidor e, finalmente, a fabricante original — estabeleceu um ecossistema BeiDou completo e garantiu posições-chave na cadeia produtiva.

Ao mesmo tempo, continuamos caminhando em direção ao centro da cadeia de valor da eletrônica. Adquirimos uma participação na Slkor Electronics, da Coreia, e obtivemos acesso à tecnologia de ponta de carbeto de silício (SiC), completando assim a transformação. Buda advertiu que um homem que fala, mas não age, não possui verdadeiro domínio; podemos afirmar que colocamos o conhecimento em prática.

Hoje falarei sobre o Caminho para o Desenvolvimento dos Distribuidores de Huaqiangbei. Falo como alguém que sobreviveu no comércio de eletrônicos de Huaqiangbei, trazendo comigo algumas perspectivas intersetoriais dos meus anos no ramo imobiliário.

No ano passado, apresentei a vocês um panorama bastante completo do modelo de Huaqiangbei. Hoje, permitam-me abordar as fragilidades de nossas empresas, pois os pontos fortes também são reais e falarei sobre eles mais adiante. Pelo que pude observar, as pequenas empresas em Huaqiangbei encontram-se em seu estado atual pelos seguintes motivos.

Primeiro: pequeno. Pequeno em escala. Muitos de nós começamos com um pequeno balcão e continuamos sendo operações de duas ou três pessoas — marido e mulher, irmão e irmã, ou pai e filho — trabalhando do amanhecer ao anoitecer. O casal muitas vezes precisa dar conta de tudo sozinho. Não é assim? Caso contrário, qual seria o sentido? Não há efeito de escala, nenhuma divisão real do trabalho e a eficiência é baixa. Alguns dizem que um casal trabalhando junto é altamente eficiente. Discordo. Isso é entusiasmo, e entusiasmo é diferente da eficiência que vem de uma clara divisão do trabalho e de uma estreita coordenação.

Certa vez, fui com o irmão Bo, da Ichunt, e o Sr. Wu, do ITTBANK, visitar Cheng Yimu, presidente da Câmara de Comércio Eletrônica. Comentamos que a produção de Huaqiangbei havia atingido tal magnitude, mas, com exceção das antigas empresas estatais, nenhuma outra empresa da cidade havia aberto capital. Isso demonstra a quantidade de pequenas empresas existentes e merece uma reflexão.

Segundo: disperso. Muitas linhas, nada profissional. Amigos que vieram ao evento de hoje, peguem seus cartões de visita e deem uma olhada: qual cartão não lista marcas como TI, NXP ou Atmel? Esse é exatamente o ponto — fazemos muitas coisas e não temos vantagem nem no canal de distribuição nem no setor.

Com um modelo como esse, sobreviver já é uma conquista, quanto mais crescer. Uma pequena empresa deveria se concentrar em um nicho específico dentro de um setor e se esforçar para se tornar líder nessa área. Aqui, tudo parece igual. Parece que você encontra de tudo, mas ninguém tem o melhor preço ou o melhor canal de distribuição. Sem diferenciação, as pequenas empresas enfrentam dificuldades.

Vejamos, por exemplo, a forma como crescemos: é um modelo de um para muitos, baseado na imitação horizontal dentro do setor, em que uma empresa copia o modelo de negócios e os métodos operacionais da outra. Você calça os seus próprios sapatos, segue o caminho do seu antigo empregador até que ele não tenha mais caminho, e você pode até mesmo cortar caminho por ele. Há crescimento, mas não desenvolvimento. Brincamos que, para ter sucesso em Huaqiangbei, você precisa de três coisas: primeiro, persistência; segundo, não ter vergonha; terceiro, persistência sem vergonha. Aí tudo dá certo.

Três: desorganização. A gestão é desorganizada — muitas empresas sequer possuem um sistema ERP simples. As linhas de negócio que seguem também são desorganizadas; ninguém se aprofunda de forma consistente em uma única área. Outro dia, encontrei um antigo conhecido do ramo no saguão do meu escritório, segurando um headset de realidade virtual. Perguntei o que ele pretendia fazer com ele. Os negócios estão difíceis, disse ele — estou desmontando para ver o que tem dentro, talvez possamos fazer algo com isso. Alguns dias antes, eu o tinha visto trabalhando em placas para power banks. Ele está simplesmente seguindo a tendência.

Nem mesmo o mundo imobiliário é mais organizado. O magnata cuja batalha pela aquisição de uma grande incorporadora listada na bolsa de valores dominou os jornais teria transformado uma secretária em esposa — com um processo de promoção adequado no meio, é claro: durante o dia, ela auxilia a esposa dele; à noite, ele auxilia a dela, até que finalmente ela se torna oficialmente sua esposa. Seus negócios, é verdade, são enormes. O fundador dessa incorporadora, por outro lado, trata a esposa como uma secretária: nos tempos em que ele estava escalando montanhas e velejando, grande parte de seus negócios era administrada por sua primeira esposa, como uma secretária faria. Agora, dizem, o velho cavalheiro elevou seus padrões e está procurando uma companheira. E o magnata vizinho entra na conversa: "Bobinho, Wang, cuide do seu porco assado e das suas amigas, e sua incorporadora será minha. Desordem suficiente para você?"

Quatro: fraco. Sem marca, sem equipe, sem competitividade central. Existem dezenas de milhares de empresas de eletrônicos em Huaqiangbei, mas poucas são estabelecidas e famosas — Yingtelin, Emerson, Meilong, Zhongyifa e Kinghelm São praticamente todos eles. Há poucas marcas de produtos realmente conhecidas. Os nomes mais conhecidos são Huaxinbang, Slkor, Foster, Zhishang Micro, Huaguan, Kuaixin Micro e Kexin; no comércio eletrônico, Anxin Mall e Ichunt.

Há poucas culturas corporativas que mereçam esse nome, e poucas equipes também. Meilong Electronics, Anda Technology em Singapura e Hongxin Micro são exceções, com culturas próprias; equipes com verdadeiro espírito de luta são realmente raras. Sem uma boa equipe, não pode haver crescimento real, seja no desenvolvimento ou na competição. KinghelmPosso dizer que a empresa está se saindo muito bem. Em comparação, muitas empresas estão em situação precária.

Algumas pessoas simplesmente não gostam de publicidade e estão fazendo fortuna discretamente. Algumas operam nas sombras. Algumas não querem que suas atividades sejam contabilizadas, por motivos fiscais. Muitas empresas só se fortaleceram depois de deixarem Huaqiangbei — Hytera e Tencent, por exemplo.

Cinco: nenhuma competitividade central e pouco valor agregado. Nossos produtos e modelos de negócios não são inovadores, e estamos na base da cadeia de valor: sem poder de precificação, sem voz ativa, apenas intermediários para os fabricantes originais — intermediários temporários, aliás, e muitas vezes ainda nos pedem para armazenar seus estoques e arcar com seus créditos. Brincamos que fazemos o trabalho pesado, o trabalho cansativo e o trabalho sujo. Presos entre fabricantes e clientes, sofremos pressão de ambos os lados. Temos pouca expertise técnica, nenhuma vantagem da assimetria de informações, nenhum conhecimento de aplicação ou solução integrada para oferecer como valor agregado, e apenas um relacionamento frágil com os clientes. Podemos ser substituídos a qualquer momento. Vivemos em constante preocupação, e é uma vida difícil.

Houve notícias outro dia. A Avago comprou a Broadcom e cancelou a distribuição da Shiqiang Electronics, uma de suas agentes de distribuição. A Shiqiang é um nome de peso no nosso ramo; ouvi dizer que ela era responsável por quase 40% do volume de vendas da Avago. Isso mostra o quão humilde é a nossa posição na cadeia de suprimentos. A WPG Holdings, outra gigante do setor, vem demitindo funcionários em larga escala. Quando os fabricantes reestruturam a indústria na origem, quem sofre as consequências são os pequenos produtores. Uma empresa assim pode falir quase da noite para o dia, e até lá, o escombro ainda estará quente. Um modelo de negócios que pode ser dizimado da noite para o dia é como a faixa que aperta a cabeça do Rei Macaco no clássico romance chinês — ela encolhe sempre que o monge recita um feitiço. O que fazer?

Seis: ausência de estratégia e de planejamento. Não há um plano de longo prazo e, portanto, não há metas de curto prazo definidas a partir dele. A estratégia é míope; planos da empresa, treinamento de equipe, planejamento de marca e planejamento de linha de produtos quase não são mencionados. Essas empresas não conseguem fazer investimentos estratégicos de longo prazo, não conseguem desenvolver tecnologia, não conseguem consolidar uma marca ou uma equipe, e não conseguem construir nada de forma honesta, camada por camada.

Eles também não pensam em retornos estáveis ​​e de longo prazo. Para usar a linguagem do economista Zhang Weiying, uma empresa que não considera o futuro precisa ganhar dinheiro agora e rápido. Como resultado, há pouco senso de responsabilidade ou comprometimento, e a falsificação de produtos e as práticas fraudulentas tornam-se cada vez mais comuns.

O modelo deles é viver da margem de lucro, buscando o menor preço de compra possível e maximizando o lucro no menor tempo possível. É por isso que produtos falsificados chegam aos consumidores e as pessoas são prejudicadas. Sem uma barreira de proteção e sem uma vantagem competitiva sustentável, uma empresa pode ser facilmente reduzida a nada, e nem a empresa nem seus funcionários têm futuro.

Sete: não aberto. As portas fechadas de uma empresa são o gargalo para o seu desenvolvimento. Há uma piada sobre empresas assim: o chefe vem da família, os gerentes vêm da cidade natal e os funcionários vêm da aldeia local — e, é preciso ressaltar, a secretária pertence ao chefe. Quando há trabalho, a secretária trabalha; quando não há trabalho, o chefe tem a secretária para lhe fazer companhia. Nenhuma empresa assim consegue absorver talentos externos e integrá-los à equipe antiga. O modelo antigo se torna rígido, o tempo o ultrapassa e não há crescimento. Se quisermos fazer algo maior, precisamos ter uma mente aberta e tolerante.

Não se trata de admirar tudo o que é estrangeiro. Veja o McDonald's e o KFC: por mais caro que seja o local, todas as lojas mantêm um banheiro aberto ao público. Eu mesmo o utilizo, e a simples visão do logotipo já me tranquilizou, impedindo-me de me preocupar com a bexiga cheia. Que propaganda de marca! Admiro essa abertura, e é possível perceber uma atitude de tolerância em um pequeno gesto como esse.

Considere outro exemplo que tenho analisado ultimamente. O iOS da Apple é fechado, enquanto o Android é aberto, e agora a Apple enfrenta uma série de fabricantes que desenvolvem aplicativos baseados no Android e o modificam à sua maneira. A longo prazo, isso pode se revelar o ponto fraco da Apple. Meu Deus — fico imaginando se Steve Jobs se reviraria no túmulo ao ouvir alguém de fora dizer isso.

Chegamos aos problemas. O que, então, as empresas de Huaqiangbei devem fazer? O que nós devemos fazer? O que nós devemos fazer? Diante de uma questão de vida ou morte, você deve se fazer essa pergunta trinta vezes. Aqui estão alguns dos meus próprios pensamentos, que tenho o prazer de compartilhar.

Minha resposta é: aprenda, aprenda; pense, pense; pense profundamente. Esse é o único caminho que vale a pena, e talvez o único que exista. O primeiro passo é a vontade de aprender. Em todas as empresas, o chefe, a equipe principal e os funcionários da linha de frente devem querer aprender; essa é a força motriz interna do desenvolvimento.

Quando os líderes aprendem, eles levam a equipe junto; quando a equipe aprende, eles incentivam seus líderes, e toda a equipe adquire o hábito de aprender. Isso aumenta o poder pessoal do indivíduo e da equipe. Uma vez que as pessoas experimentam o que o aprendizado traz para o seu trabalho, elas gostam ainda mais de aprender, e o ciclo se fecha a seu favor. Entre uma pessoa que lê e uma pessoa que não lê, para ser claro, existe uma diferença.

Comecemos pela aprendizagem por parte do líder. Um líder deve aprimorar-se através do aprendizado, utilizando esse conhecimento para examinar e corrigir o modelo de negócios da sua própria empresa e para compreender as leis do setor. Só assim a sua empresa poderá adaptar-se às mudanças e obter melhores resultados.

No outro dia, encontrei Jason Fan, da Anda Technology em Singapura, uma das figuras importantes de Huaqiangbei, em Pequim. Ele havia pago 830,000 yuans para se matricular no programa de MBA oferecido em conjunto pela Universidade Tsinghua e pela INSEAD e, para me dar algo para me gabar, dividimos um quarto no Holiday Inn. À uma da manhã, quando voltei do bar, ele ainda estava revisando suas lições e ouvindo as anotações de um professor estrangeiro. Ele perguntou se eu queria ouvir; eu disse que meu inglês não era bom e que não conseguia entender uma palavra. Então, devo aumentar o volume?, disse ele. Fiquei bastante incomodado. Ele não estava me fazendo sentir inferior? É como dizer: sua letra é ruim, então aqui está uma caneta Parker ou Montblanc e agora você escreverá lindamente. Mesmo assim, ele pagou o quarto e me ofereceu pêssegos, então me calei. Veja só, um homem cujo negócio está indo muito bem e que ainda está aprendendo. Esse é o espírito do novo empreendedor de Huaqiangbei.

Acredito que o aprendizado deve desenvolver duas habilidades essenciais. A primeira é a capacidade de analisar e generalizar: ela permite enxergar um problema com calma, identificando sua verdadeira natureza. Ao compreender as leis objetivas das coisas e do setor, você deixa de se deixar enganar pelas aparências. Assim, você sabe onde estão os pontos-chave, onde concentrar seus esforços e como assumir riscos calculados, obtendo o dobro do resultado com metade do esforço. A segunda é a capacidade de deduzir, de ter uma visão ampla e de raciocinar logicamente: partindo do conhecimento prévio e do que o setor lhe ensinou, você consegue raciocinar logicamente a partir de um único ponto, antecipar o desenrolar dos eventos e, dessa forma, manter o controle e ignorar as distrações.

De tempos em tempos, leio textos budistas. Há uma escritura chamada Sutra das Cem Parábolas, na qual uma história sobre cegos e um elefante ilustra exatamente esse ponto. Seis cegos não faziam ideia de como era um elefante, então alguém os conduziu até um e os deixou tocá-lo, perguntando-lhes em seguida o que era. Um deles tocou a barriga e disse que era uma parede; outro tocou uma pata e disse que era uma coluna; outro tocou uma orelha e disse que era uma peneira. Esse é o erro que se comete quando nunca se teve a visão completa. Se você já tivesse visto um elefante de verdade, um toque em sua barriga, mesmo que parecesse tão plana quanto uma parede, lhe diria o que era; conhecendo-o ainda melhor, um único pelo seria suficiente. Essa é a vantagem do conhecimento sistemático e completo: você não é enganado pelas aparências ou por uma parte da coisa, você alcança a essência e encontra a lei. É para isso que serve o aprendizado.

Daí surge uma palavra: desconstrução. A ideia é frequentemente associada ao filósofo alemão Heidegger e chegou aos leitores chineses através dos escritos do estudioso Qian Zhongshu. Significa desmontar algo racionalmente e reconstruí-lo em uma estrutura própria. Novas tecnologias e novos modelos de negócios são refinados, trabalhados e desenvolvidos a partir do que outros fizeram antes. Há um ditado chinês sobre o cozinheiro que desmembrou bois por dezenove anos sem nunca tocar em um osso: uma vez que se aprende até certo ponto, o trabalho se torna fácil, a lâmina tem espaço para se mover e se obtém o dobro do resultado com metade do esforço.

Assim, o chefe precisa definir seu modelo de negócios — como ganhar dinheiro, como ganhar mais, como mantê-lo por mais tempo e, na era da internet, como ganhá-lo em conjunto com outras pessoas e como compartilhá-lo.

Em seguida, vem o aprendizado da equipe, e aqui eu gostaria de destacar dois pontos: hierarquia e redundância. Construir uma equipe é um processo longo e paciente; não vou me alongar no restante, mas esses dois pontos são importantes. Como dizem meus amigos de Chaoshan sobre criar filhos: eduque bem o mais velho e você não precisará se preocupar com o segundo e o terceiro, porque eles seguirão os passos dos mais velhos. O velho ditado sobre a artemísia que cresce reta sem ser sustentada pelo cânhamo significa a mesma coisa. Ao construir a equipe, os funcionários principais que se juntam a ela desde o início são os mais importantes: primeiro, defina o DNA da equipe, depois deixe que os funcionários mais experientes integrem os recém-chegados e estabeleçam padrões e sistemas adequados para a empresa e a organização, e tudo se tornará muito mais fácil.

Conversei sobre isso com Chen Haisheng, da Meilong Electronics, que faz isso muito bem. Eles já estão treinando uma equipe de terceira geração e crescendo rapidamente; você deveria ir lá e aprender com eles quando tiver tempo. A redundância se refere à equipe principal: o ideal é que uma pessoa possa ocupar duas funções. Dessa forma, eles aprendem mais, a comunicação e a coordenação se tornam mais fáceis posteriormente e, quando alguém sai ou tira férias, há alguém para substituí-lo. Nas empresas estrangeiras onde trabalhávamos, chamávamos isso de arranjo de substituto designado, e é um bom mecanismo. Os jovens que estou mentorando ainda estão na primeira geração da equipe. É um trabalho cansativo, mas eles progridem muito rapidamente.

O que se segue é o aprendizado lateral, ou seja, aprender com outros profissionais da mesma área. Parte disso é aprender modelos e gestão com as empresas que estão se saindo bem, conhecer o melhor do mercado e da tecnologia, e descobrir e aproveitar novas oportunidades. Quando entrei neste setor, aprendi humildemente com Jason Fan, da Anda, com o Irmão Bo, com o Sr. Chang, da Shenmei, com o Sr. Hu, da Zhishang Micro, e com Huang Rusen, da Shilianxin. Eles me contaram tudo o que sabiam, sem esconder nada, e é por isso que estou aqui hoje compartilhando minhas ideias com vocês, em vez de ter sido expulso do setor há muito tempo. Eu chamo isso de conhecimento do setor.

E aqui devo destacar o Dr. Zhu, chefe da Zhongyifa e uma das pessoas mais sábias de Huaqiangbei. Ele e eu passamos um dia em Pequim analisando "A Ameixa no Vaso Dourado" sob todos os ângulos. Dissemos que entendíamos e sentíamos pena de Pan Jinlian — o galho de damasco vermelho preso em um monte de esterco de cachorro — tanto no corpo quanto na mente; lamentamos o destino de Wu Dalang, que usava chifres e perdeu a vida por causa deles; discutimos o modelo de negócios de Ximen Qing, que administrava uma rede de farmácias; prestamos homenagem ao senso de justiça de Wu Song, tanto com base na lei quanto no sentimento, e ainda assim duvidamos dele, já que ele era o chefe de polícia do condado e sabia mais. Um herói não pode ser permitido ignorar a lei.

Condenamos a velha Wang Po por defender o amor pelo preço de dez taéis de prata, embora reconhecêssemos objetivamente que sua habilidade em reunir recursos e administrar um projeto não era nada ruim — ela tinha o perfil ideal para uma parceria público-privada. Ficamos chocados com o fato de Pan Jinlian e Ximen Qing terem envenenado Wu Dalang: não se deve beber o leite de uma vaca e depois matar quem a criou. Do ponto de vista econômico e ético, explicamos como a má alocação de recursos desequilibra a cooperação e distorce o valor e o preço, até que um caso como esse se torne quase inevitável. Culpamos o grande latifundiário Zhang, que primeiro prejudicou Pan Jinlian e depois, não conseguindo conquistá-la, a entregou a Wu Dalang; denunciamos as convenções feudais em lágrimas; e o amaldiçoamos a renascer em Huaqiangbei vendendo recibos falsificados, agachado na entrada do metrô sob o sol escaldante, com a garganta seca, gritando "piao — piao —" o dia inteiro.

Após aquela longa conversa, o Dr. Zhu disse, com emoção: "Da próxima vez que eu quiser beber, me gabar e contar piadas em Huaqiangbei, irei procurá-lo". Foi assim que encontrei meu caminho para o círculo íntimo dos empresários mais respeitáveis ​​de Huaqiangbei — embora, para ser justo, grande parte da conversa nesse círculo seja tudo menos refinada.

Chega disso. Há também conhecimento profissional a ser adquirido, incluindo gestão de recursos humanos, finanças, capital próprio e financiamento, operações de marca e relacionamento com as autoridades locais. Uma empresa não pode prescindir de nenhum deles. Quando as pessoas aprendem e se aprimoram, o poder de influência da empresa aumenta e sua competitividade cresce; para os funcionários, esse é o maior benefício de todos.

Introdução ao Sr. Song Shiqiang

O Sr. Song Shiqiang é o gerente geral tanto da Slkor quanto da [nome da empresa/empresa]. KinghelmEle é membro do corpo de especialistas do Instituto Chinês de Eletrônica, especialista no setor imobiliário de Huaqiangbei, em Shenzhen, e colunista e escritor de divulgação científica. Song Shiqiang iniciou sua carreira como técnico de linha de frente e atuou como diretor executivo de uma empresa imobiliária de capital aberto internacionalmente. Possui vasta experiência em gestão técnica e operação de negócios, combinando teoria macroeconômica com a realidade prática da administração de empresas, o que impulsionou o rápido crescimento de suas companhias.

Slkor e KinghelmAs duas empresas nas quais o Sr. Song Shiqiang investiu têm sede em Shenzhen, na China, e ambas são empresas nacionais de alta tecnologia. A Slkor (www.slkoric.com) e Kinghelm (www.kinghelm.netAs marcas da Shenzhen Slkor construíram uma presença internacional e continuam a expandir seu alcance de mercado. A empresa concentra-se no desenvolvimento de novos materiais, novos processos e novos produtos; sua equipe técnica é formada por profissionais da Universidade Yonsei, na Coreia do Sul, e da Universidade Tsinghua, e foi uma das pioneiras no domínio da tecnologia MOSFET de carbeto de silício. A Slkor evoluiu de uma empresa de design fabless para uma empresa abrangente que engloba design e desenvolvimento, fabricação, soluções completas e serviços de vendas.