Il percorso di sviluppo dei distributori di Huaqiangbei (Parte I)

Se vuoi vivere una vita straordinaria, inizia imparando a dire qualcosa di straordinario. Buon pomeriggio, amici, eccoci di nuovo qui, ed eccomi di nuovo qui a parlare a vanvera. Sono Song Shiqiang di KinghelmE questo è il terzo anno consecutivo che mi trovo qui a condividere i miei pensieri con voi.

Nel 2016 vi ho parlato del presente e del futuro del settore BeiDou; l'anno scorso ho affrontato il tema della trasformazione per i distributori Huaqiangbei. Oggi posso affermare, con un pizzico di vanteria in meno del solito, che nel settore BeiDou siamo diventati il ​​punto di riferimento. Kinghelm ha compiuto tre passi fondamentali: da commerciante a distributore a produttore originale, ha creato un ecosistema BeiDou completo e si è assicurata posizioni chiave nella catena di fornitura del settore.

Allo stesso tempo, abbiamo continuato a muoverci verso il centro della catena del valore dell'elettronica. Abbiamo acquisito una partecipazione in Slkor Electronics, azienda coreana, e abbiamo ottenuto l'accesso a una tecnologia del carburo di silicio (SiC) di livello mondiale, completando così la trasformazione. Il Buddha ammoniva che chi sa parlare ma non sa agire non ha una vera padronanza; noi diremmo di aver messo la conoscenza in pratica.

Oggi parlerò del percorso di sviluppo per i distributori di Huaqiangbei. Parlo da persona che è sopravvissuta nel commercio di elettronica a Huaqiangbei, portando con me alcune prospettive intersettoriali maturate durante i miei anni nel settore immobiliare.

L'anno scorso vi ho fornito un quadro abbastanza completo del modello di Huaqiangbei. Oggi vorrei soffermarmi sui punti deboli delle nostre imprese, perché anche i punti di forza sono reali e ne parlerò più avanti. Per quanto ne so, le piccole imprese di Huaqiangbei si trovano nella situazione attuale per i seguenti motivi.

Primo: piccolo. Piccolo in termini di scala. Molti di noi iniziano con un piccolo bancone e rimangono attività a due o tre persone – marito e moglie, fratello e sorella, o padre e figlio – che lavorano dall'alba al tramonto. La coppia spesso deve occuparsi di tutto da sola. Non è così? Altrimenti, che senso avrebbe? Non c'è un effetto scala, non c'è una vera divisione del lavoro e l'efficienza è bassa. Alcuni dicono che una coppia sposata che lavora insieme sia molto efficiente. Non sono d'accordo. Quello è entusiasmo, e l'entusiasmo è diverso dall'efficienza che deriva da una chiara divisione del lavoro e da uno stretto coordinamento.

Una volta andai con il fratello Bo di Ichunt e il signor Wu di ITTBANK a far visita a Cheng Yimu, presidente della Camera di Commercio dell'Elettronica. Facemmo notare che la produzione di Huaqiangbei aveva raggiunto dimensioni notevoli, eppure, a parte le vecchie imprese statali, nessuna azienda locale si era mai quotata in borsa. Questo la dice lunga su quante piccole imprese ci siano, e merita una riflessione.

Due: disorganizzato. Troppe cose, niente di professionale. Amici che avete partecipato all'evento di oggi, tirate fuori i vostri biglietti da visita e date un'occhiata: su quale biglietto non sono elencati marchi come TI, NXP o Atmel? È proprio questo il punto: facciamo troppe cose e non abbiamo né un vantaggio di canale né un vantaggio di settore.

Con un modello del genere, sopravvivere è già un traguardo, figuriamoci crescere. Una piccola azienda dovrebbe concentrarsi su una nicchia specifica all'interno di un settore e impegnarsi per diventarne leader. Anche qui, però, sembra tutto uguale. Si trova di tutto, eppure nessuno offre il prezzo migliore o il canale di distribuzione più efficace. Senza differenziazione, le piccole aziende sono destinate al fallimento.

Prendiamo ad esempio il nostro modello di crescita: è un modello da uno a molti, basato sull'imitazione orizzontale all'interno del settore, in cui un'azienda copia il modello di business e i metodi operativi di un'altra. Ci si mette le proprie scarpe, si percorre la strada del vecchio datore di lavoro finché non ne rimane più, e si può persino tagliare la sua scorciatoia. C'è crescita, ma non sviluppo. Scherziamo dicendo che per avere successo a Huaqiangbei servono tre cose: primo, perseveranza; secondo, nessuna vergogna; terzo, perseveranza senza vergogna. Poi tutto andrà bene.

Terzo: disordinato. La gestione è disordinata: molte aziende non hanno nemmeno un semplice sistema ERP. Anche le linee di business che perseguono sono disordinate; nessuno si dedica con costanza a un singolo settore. L'altro giorno ho incontrato un vecchio conoscente del settore nella hall sotto il mio ufficio, con in mano un visore per la realtà virtuale. Gli ho chiesto cosa volesse farci. "Gli affari vanno male", ha detto, "lo sto smontando per vedere cosa c'è dentro, magari possiamo farci qualcosa". Qualche giorno prima l'avevo visto lavorare su schede di power bank. Sta semplicemente seguendo la moda.

Nemmeno il mondo immobiliare è più ordinato. Si dice che il magnate la cui battaglia per il controllo di una grande società immobiliare quotata in borsa ha riempito i giornali abbia trasformato una segretaria in moglie – con un regolare iter di promozione, ovviamente: di giorno lei assiste la moglie di lui, di notte lui assiste la moglie di lei, finché alla fine lei diventa ufficialmente sua moglie. Il suo affare, è vero, è molto grande. Il fondatore di quella società immobiliare, d'altro canto, tratta la moglie come una segretaria: ai tempi in cui era impegnato ad arrampicarsi sulle montagne e a navigare, gran parte dei suoi affari venivano gestiti per lui dalla sua prima moglie, proprio come farebbe una segretaria. Ora, si dice, il vecchio signore ha alzato il livello e sta cercando una compagna. E il magnate della porta accanto interviene: Sciocco Wang, pensa al tuo maiale brasato e alle tue amiche, e la tua società immobiliare sarà mia. Abbastanza disordinato per te?

Quattro: debole. Nessun marchio, nessun team, nessuna competitività di base. Ci sono decine di migliaia di aziende di elettronica a Huaqiangbei, ma poche affermate e famose: Yingtelin, Emerson, Meilong, Zhongyifa e Kinghelm Sono praticamente tutti. Anche i marchi di prodotto più conosciuti sono pochi. I nomi più noti sono Huaxinbang, Slkor, Foster, Zhishang Micro, Huaguan, Kuaixin Micro e Kexin; nell'e-commerce, Anxin Mall e Ichunt.

Esistono poche aziende che si distinguano per una vera cultura aziendale e per lo stesso vale per i team. Meilong Electronics, Anda Technology a Singapore e Hongxin Micro sono le eccezioni, con una cultura tutta loro; i team con un autentico spirito combattivo sono davvero rari. Senza un buon team non può esserci una vera crescita, né nello sviluppo né nella competizione. KinghelmPosso dire che se la cava piuttosto bene. Al contrario, troppe aziende sono deboli.

Alcune persone semplicemente non amano la pubblicità e stanno accumulando una fortuna in silenzio. Alcune operano nell'ombra. Altre non vogliono che le loro attività risultino nei bilanci, per motivi fiscali. Moltissime aziende sono cresciute e si sono affermate solo dopo aver lasciato Huaqiangbei, come ad esempio Hytera e Tencent.

Cinque: nessuna competitività di base e scarso valore aggiunto. Né i nostri prodotti né i nostri modelli di business sono innovativi e ci troviamo in fondo alla catena del valore: nessun potere di determinazione dei prezzi, nessuna voce in capitolo, siamo facchini per i produttori originali – facchini temporanei, per giunta, e spesso ci viene chiesto di custodire le loro scorte e di gestire anche il loro credito. Scherziamo dicendo che facciamo il lavoro duro, il lavoro faticoso e il lavoro sporco. Intrappolati tra produttori e clienti, subiamo pressioni da entrambe le parti. Abbiamo poca competenza tecnica, nessun vantaggio derivante dall'asimmetria informativa, nessun know-how applicativo o soluzione integrata da offrire come valore aggiunto e solo una debole presa sulle relazioni con i clienti. Da un giorno all'altro potremmo essere sostituiti. Viviamo nella preoccupazione, ed è una vita difficile.

L'altro giorno è arrivata una notizia. Avago ha acquisito Broadcom e ha annullato la distribuzione di Shiqiang Electronics, uno dei suoi agenti a valle. Shiqiang è un nome importante nel nostro settore; a quanto pare, distribuiva quasi il quaranta per cento del volume di Avago. Questo vi fa capire quanto sia modesta la nostra posizione nella catena di fornitura. WPG Holdings, un altro dei giganti del settore, sta licenziando un gran numero di persone. Quando i produttori riorganizzano il settore alla fonte, sono i pesci a valle a farne le spese. Un'azienda del genere può crollare quasi da un giorno all'altro, e a quel punto il corpo sarà ancora caldo. Un modello di business che può essere spazzato via da un giorno all'altro è come la fascia che si stringe sulla testa del Re Scimmia nel classico romanzo cinese: si restringe ogni volta che il monaco recita un incantesimo. Cosa si può fare?

Sei: nessuna strategia e nessun piano. Non esiste un piano a lungo termine e, di conseguenza, non ci sono obiettivi a breve termine da cui derivare. La strategia è miope; i piani aziendali, la formazione del team, la pianificazione del marchio e la pianificazione della linea di prodotti vengono a malapena menzionati. Tali aziende non possono effettuare investimenti strategici a lungo termine, non possono sviluppare tecnologia, non possono costruire un marchio o un team e non possono costruire nulla onestamente, strato dopo strato.

Non pensano nemmeno ai profitti a lungo termine e costanti. Per usare le parole dell'economista Zhang Weiying, un'azienda che non tiene minimamente conto del futuro deve guadagnare subito e in fretta. Di conseguenza, il senso di responsabilità e di impegno scarseggia, e la contraffazione e le pratiche fraudolente diventano sempre più comuni.

Il loro modello si basa sul profitto, inseguendo il prezzo d'acquisto più basso a monte della filiera e massimizzando il guadagno nel minor tempo possibile. Ecco perché i prodotti contraffatti raggiungono i clienti e perché le persone ne subiscono le conseguenze. Senza barriere tagliafuoco e senza un fossato di protezione, un'azienda può essere ridotta al nulla con facilità, e né l'azienda né i suoi dipendenti hanno un futuro.

Sette: non aperto. Le porte chiuse di un'azienda rappresentano un collo di bottiglia per il suo sviluppo. C'è una battuta sulle aziende di questo tipo: il capo viene dalla famiglia, i manager vengono dalla città natale e i dipendenti dal villaggio vicino – e, bisogna sottolinearlo, la segretaria è al servizio del capo. Quando c'è lavoro, la segretaria fa il lavoro; quando non c'è lavoro, il capo ha la segretaria a fargli compagnia. Nessuna azienda di questo tipo può assumere talenti esterni e innestarli nel vecchio team. Il vecchio modello si irrigidisce, i tempi passano e non c'è crescita. Se vogliamo fare qualcosa di più grande, dobbiamo avere una mentalità aperta e tollerante.

Non si tratta di ammirare tutto ciò che è straniero. Prendiamo ad esempio McDonald's e KFC: per quanto lontana sia la posizione, ogni locale tiene un bagno a disposizione del pubblico. Io stesso lo uso, e la vista del loro logo mi ha evitato di preoccuparmi di avere la vescica piena. Che pubblicità! Ammiro questa apertura, e si può leggere un atteggiamento di tolleranza anche in un piccolo dettaglio come questo.

Prendiamo un altro esempio su cui rifletto spesso ultimamente. iOS di Apple è un sistema operativo chiuso, mentre Android è aperto, e ora Apple si trova a fronteggiare una moltitudine di produttori che sviluppano applicazioni basate su Android e le rielaborano a modo loro. A lungo termine, questo potrebbe rivelarsi il punto debole di Apple. Santo cielo, chissà se Steve Jobs si rivolterebbe nella tomba sentendo un estraneo dire una cosa del genere.

Questo per quanto riguarda i problemi. Cosa dovrebbero fare, dunque, le aziende di Huaqiangbei? Cosa dovremmo fare? Cosa dovremmo fare? Quando si tratta di vita o di morte, bisognerebbe porsi questa domanda trenta volte. Ecco alcuni miei pensieri, che sono lieto di condividere.

La mia risposta è: imparare, imparare; pensare, pensare; pensare profondamente. Questa è l'unica via d'uscita degna di questo nome, e forse l'unica che esista. La prima cosa è la volontà di imparare. In ogni azienda, il capo, i collaboratori chiave e i dipendenti in prima linea devono tutti voler imparare; questa è la forza motrice interiore dello sviluppo.

Quando i leader imparano, coinvolgono il personale; quando il personale impara, a sua volta stimola i leader, e l'intero team acquisisce l'abitudine all'apprendimento. Questo accresce il soft power sia del singolo che del gruppo. Una volta che le persone sperimentano i benefici dell'apprendimento sul lavoro, ne apprezzano ancora di più la possibilità, e il circolo virtuoso si inverte a vostro favore. Per dirla in parole semplici, c'è una differenza tra chi legge e chi non legge.

Iniziamo col parlare dell'apprendimento da parte del leader. Un leader dovrebbe crescere attraverso l'apprendimento e utilizzare tale apprendimento per esaminare e correggere il modello di business della propria azienda e per comprendere le leggi del settore. Solo allora la sua azienda potrà adattarsi al cambiamento e ottenere risultati migliori.

L'altro giorno ho incontrato Jason Fan di Anda Technology a Singapore, una delle figure di spicco di Huaqiangbei, a Pechino. Aveva pagato 830,000 yuan per iscriversi al programma MBA offerto congiuntamente dall'Università Tsinghua e dall'INSEAD e, tanto per darmi qualcosa di cui vantarmi, abbiamo condiviso una stanza all'Holiday Inn. All'una di notte, quando sono tornato dopo aver bevuto, lui stava ancora ripassando le lezioni e ascoltando gli appunti di un professore straniero. Mi ha chiesto se volessi ascoltare; ho risposto che il mio inglese è pessimo e che non riuscivo a seguire una parola. "Allora alzo il volume", ha detto. Ci sono rimasto piuttosto male. Non mi stava forse facendo fare brutta figura? È come dire: "Hai una brutta calligrafia, quindi ecco una penna Parker o Montblanc e ora scriverai benissimo". Comunque, ha pagato la stanza e mi ha offerto delle pesche, quindi ho preferito tacere. Guarda un uomo che ha un'attività che va a gonfie vele, eppure continua a imparare. Questo è lo spirito del nuovo imprenditore di Huaqiangbei.

Credo che l'apprendimento debba sviluppare due capacità fondamentali. La prima è la capacità di analizzare e generalizzare: permette di comprendere con calma la vera natura di un problema e, una volta comprese le leggi oggettive delle cose e del settore, non ci si lascia più ingannare dalle apparenze. Si sa quindi dove si trovano i punti chiave, dove concentrare le proprie energie e come assumersi un rischio razionale ottenendo il doppio del risultato con la metà dello sforzo. La seconda è la capacità di dedurre, di avere un ampio raggio d'azione e di ragionare in modo logico: partendo dalle conoscenze già acquisite e da ciò che il settore ha insegnato, si può ragionare logicamente da un unico punto di vista, anticipare lo svolgimento degli eventi e quindi mantenere il controllo e isolarsi dalle distrazioni.

Leggo di tanto in tanto testi buddisti. C'è una scrittura chiamata Sutra delle Cento Parabole in cui una storia di ciechi e un elefante illustra proprio questo concetto. Sei ciechi non avevano idea di che aspetto avesse un elefante, così qualcuno ne condusse uno e glielo fece toccare, poi chiese loro cosa fosse. Uno toccò la pancia e disse che era un muro; uno toccò una zampa e disse che era una colonna; uno toccò un orecchio e disse che era un cesto per vagliare. Questo è l'errore che si commette quando non si ha mai avuto il quadro completo. Se aveste visto un vero elefante prima, un solo tocco della sua pancia, anche se fosse piatta come un muro, vi direbbe cos'è; conoscendolo ancora meglio, basterebbe un solo pelo. Questo è il vantaggio di una conoscenza sistematica e completa: non si viene ingannati dalle apparenze o da una singola parte della cosa, si raggiunge l'essenza e si trova la legge. Questo è lo scopo dell'apprendimento.

Da qui deriva una parola: decostruzione. L'idea è spesso associata al filosofo tedesco Heidegger ed è giunta ai lettori cinesi attraverso gli scritti dello studioso Qian Zhongshu. Significa smontare razionalmente qualcosa e ricostruirla secondo una struttura propria. Nuove tecnologie e nuovi modelli di business vengono tutti perfezionati, elaborati e sviluppati a partire da ciò che altri hanno fatto prima. C'è un proverbio cinese che parla del cuoco che ha disossato buoi per diciannove anni senza mai toccare un osso: una volta raggiunta una certa padronanza, il lavoro diventa facile, la lama ha spazio per muoversi e si ottiene il doppio del risultato con la metà dello sforzo.

Quindi il capo deve definire il suo modello di business: come fare soldi, come farne di più, come farli durare più a lungo e, nell'era di internet, come farli insieme ad altre persone e come condividerli.

Successivamente, viene la fase di apprendimento del team, e a questo proposito vorrei sottolineare due aspetti: la struttura a livelli e la ridondanza. Costruire un team è un processo lungo e che richiede pazienza; non mi dilungherò ulteriormente, ma questi due punti sono fondamentali. Come dicono i miei amici di Chaoshan a proposito dell'educazione dei figli: educa bene il primogenito e non dovrai preoccuparti del secondo e del terzo, perché seguiranno le orme del maggiore. Il vecchio detto sull'artemisia che cresce dritta senza bisogno di essere sostenuta tra le piante di canapa ha lo stesso significato. Durante la costruzione del team, i dipendenti chiave che si uniscono fin dalle prime fasi sono i più importanti: prima di tutto, definisci il DNA del team, poi lascia che i senior guidino i nuovi arrivati, stabilisci standard e sistemi adeguati per l'azienda e l'organizzazione, e tutto diventerà molto più semplice.

Ne ho parlato con Chen Haisheng di Meilong Electronics, che gestiscono la cosa in modo eccellente. Stanno già formando un terzo livello di personale e stanno crescendo rapidamente; dovresti andare a imparare da loro quando avrai tempo. La ridondanza riguarda il personale chiave: idealmente, una persona può ricoprire due ruoli. In questo modo imparano di più, la comunicazione e il coordinamento diventano più facili in seguito e, quando qualcuno se ne va o prende un periodo di ferie, c'è qualcuno pronto a sostituirlo. Nelle aziende straniere in cui lavoravamo, chiamavamo questo sistema "accordo di supplenza designata" ed è un ottimo meccanismo. I giovani che sto seguendo sono ancora al primo livello del team. È un lavoro faticoso, ma migliorano molto velocemente.

Quello che segue è un apprendimento laterale, ovvero imparare da altri che operano nello stesso settore. Una parte di questo processo consiste nell'apprendere modelli e strategie di gestione dalle aziende di successo, nel conoscere il meglio del mercato e della tecnologia, e nello scoprire e cogliere nuove opportunità. Quando ho iniziato in questo settore, ho imparato con umiltà da Jason Fan di Anda, da Fratello Bo, dal signor Chang di Shenmei, dal signor Hu di Zhishang Micro e da Huang Rusen di Shilianxin. Mi hanno trasmesso tutto ciò che sapevano, senza nascondere nulla, ed è per questo che oggi sono qui a condividere i miei pensieri con voi, invece di essere stato estromesso dal settore molto tempo fa. Io la chiamo conoscenza del settore.

E qui devo menzionare in particolare il dottor Zhu, il titolare di Zhongyifa e una delle persone più esperte di Huaqiangbei. Io e lui abbiamo trascorso una giornata a Pechino analizzando "Il fiore di prugna nel vaso d'oro" da ogni angolazione. Abbiamo affermato di comprendere e compatire Pan Jinlian – il ramo di albicocco rosso conficcato in un mucchio di sterco di cane – tanto con il corpo quanto con la mente; abbiamo rimpianto la sorte di Wu Dalang, che portava le corna e perse la vita con esse; abbiamo discusso del modello di business di Ximen Qing, che gestiva una catena di farmacie; abbiamo reso omaggio al senso di giustizia di Wu Song, sia in termini di legge che di sentimento, pur nutrendo dubbi al riguardo, dato che era il capo della polizia della contea e avrebbe dovuto saperne di più. Un eroe non può permettersi di ignorare la legge.

Abbiamo condannato la vecchia Wang Po per aver invocato l'amore al prezzo di dieci tael d'argento, pur notando obiettivamente che la sua abilità nel reperire risorse e gestire un progetto non era affatto male: aveva tutte le carte in regola per una partnership pubblico-privata. Siamo rimasti scioccati dal fatto che Pan Jinlian e Ximen Qing abbiano avvelenato Wu Dalang tra di loro: non si dovrebbe bere il latte di una mucca e poi uccidere chi l'ha prodotta. Dal punto di vista economico ed etico abbiamo spiegato come la cattiva allocazione delle risorse sconvolga l'equilibrio della cooperazione e distorca il valore e il prezzo fino a rendere quasi inevitabile un caso come questo. Abbiamo incolpato il grande proprietario terriero Zhang, che prima ha fatto torto a Pan Jinlian e poi, non essendo riuscito a ottenerla, l'ha consegnata a Wu Dalang; abbiamo denunciato in lacrime le proprietà feudali; e lo maledimmo affinché rinascesse a Huaqiangbei a vendere scontrini falsi, accovacciato all'imboccatura della metropolitana sotto il sole cocente con la gola secca, gridando piao - piao - per tutto il giorno.

Dopo quella lunga conversazione, il dottor Zhu disse con enfasi: "La prossima volta che vorrò bere, vantarmi e scambiare battute a Huaqiangbei, verrò a cercarti". Fu così che riuscii a entrare nella cerchia ristretta degli uomini d'affari più rispettabili di Huaqiangbei, anche se, a dire il vero, gran parte delle conversazioni in questo circolo sono tutt'altro che raffinate.

Basta con questo. Bisogna anche acquisire competenze professionali, tra cui gestione delle risorse umane, finanza, capitale proprio e finanziamenti, gestione del marchio e rapporti con le autorità locali. Un'azienda non può fare a meno di nessuna di queste. Quando le persone imparano e migliorano, il soft power dell'azienda aumenta e la sua competitività cresce; per i dipendenti, questo è il vantaggio migliore in assoluto.

Introduzione al signor Song Shiqiang

Il signor Song Shiqiang è il direttore generale sia di Slkor che di KinghelmÈ membro del gruppo di esperti dell'Istituto cinese di elettronica, esperto del business di Huaqiangbei a Shenzhen, nonché editorialista e autore di libri di divulgazione scientifica. Song Shiqiang ha iniziato la sua carriera come tecnico di prima linea ed è stato amministratore delegato di una società immobiliare quotata a livello internazionale. Possiede una vasta esperienza nella gestione tecnica e operativa, e combina la teoria macroeconomica con la realtà pratica della gestione aziendale, portando le sue aziende a una rapida crescita.

Slkor e Kinghelm, le due società in cui il signor Song Shiqiang ha investito, hanno sede a Shenzhen, in Cina, ed entrambe sono imprese nazionali ad alta tecnologia. La Slkor (www.slkoric.com) e Kinghelm (www.kinghelm.netI marchi hanno consolidato una presenza internazionale e continuano ad espandere la propria portata di mercato. Shenzhen Slkor si concentra sullo sviluppo di nuovi materiali, nuovi processi e nuovi prodotti; il suo team tecnico proviene dall'Università Yonsei in Corea e dall'Università Tsinghua, ed è stata tra le prime a padroneggiare la tecnologia MOSFET al carburo di silicio. Slkor è cresciuta da una società di progettazione fabless a un'azienda completa che copre progettazione e sviluppo, produzione, soluzioni complete e assistenza alle vendite.