Quá trình phát triển của các nhà phân phối Huaqiangbei (Phần I)

Nếu bạn muốn sống một cuộc đời đáng nhớ, hãy bắt đầu bằng việc học cách nói những điều đáng nhớ. Chào buổi chiều các bạn — chúng ta lại gặp nhau rồi, và tôi lại đến đây, để nói những điều lớn lao. Tôi là Song Shiqiang của KinghelmVà đây là năm thứ ba liên tiếp tôi đứng ở đây và chia sẻ suy nghĩ của mình với các bạn.

Năm 2016, tôi đã chia sẻ với các bạn về Hiện trạng và Tương lai của Ngành công nghiệp BeiDou; năm ngoái là về Con đường Chuyển đổi của các nhà phân phối Huaqiangbei. Hôm nay, tôi có thể tự tin nói với các bạn, mà không quá khoa trương như thường lệ, rằng tại BeiDou, chúng ta đã trở thành cái tên hàng đầu trong ngành. Kinghelm Công ty đã thực hiện ba bước tiến lớn — từ nhà buôn bán sang nhà phân phối rồi nhà sản xuất gốc — thiết lập một hệ sinh thái BeiDou hoàn chỉnh và nắm giữ các vị trí chủ chốt trong chuỗi ngành.

Đồng thời, chúng tôi tiếp tục tiến về trung tâm của chuỗi giá trị điện tử. Chúng tôi đã đầu tư vào Slkor Electronics của Hàn Quốc và tiếp cận được công nghệ silicon carbide (SiC) hàng đầu thế giới, do đó quá trình chuyển đổi đã hoàn tất. Đức Phật đã cảnh báo rằng người chỉ biết nói mà không biết làm thì không có sự thành thạo thực sự; chúng tôi muốn nói rằng chúng tôi đã đưa kiến ​​thức vào thực tiễn.

Hôm nay tôi sẽ nói về Con đường phát triển của các nhà phân phối Huaqiangbei. Tôi chia sẻ với tư cách là người đã tồn tại trong ngành kinh doanh điện tử Huaqiangbei, và mang đến cho tôi một số góc nhìn đa ngành từ những năm tháng làm việc trong lĩnh vực bất động sản.

Năm ngoái tôi đã cung cấp cho các bạn một bức tranh khá đầy đủ về mô hình Huaqiangbei. Hôm nay, tôi muốn tập trung vào những điểm yếu của các doanh nghiệp chúng ta, bởi vì những điểm mạnh cũng rất thực tế và tôi sẽ đề cập đến chúng sau. Theo tôi thấy, các công ty nhỏ ở Huaqiangbei đang ở trong tình trạng hiện tại vì những lý do sau đây.

Thứ nhất: nhỏ. Nhỏ về quy mô. Nhiều người trong chúng ta bắt đầu với một quầy hàng nhỏ và duy trì hoạt động chỉ với hai hoặc ba người – vợ chồng, anh chị em ruột, hoặc cha con – làm việc từ sáng sớm đến tối muộn. Cặp đôi thường phải tự mình lo liệu mọi việc. Có phải vậy không? Nếu không thì mục đích là gì? Không có hiệu ứng quy mô, không có sự phân công lao động thực sự, và hiệu suất thấp. Có người nói rằng một cặp vợ chồng làm việc cùng nhau rất hiệu quả. Tôi không đồng ý. Đó là sự nhiệt tình, và sự nhiệt tình khác với hiệu suất đến từ sự phân công lao động rõ ràng và sự phối hợp chặt chẽ.

Có lần tôi cùng anh Bo của Ichunt và ông Wu của ITTBANK đến thăm ông Cheng Yimu, chủ tịch Phòng Thương mại Điện tử. Chúng tôi nhận thấy rằng sản lượng của Hoa Giang Bắc đã đạt đến quy mô như vậy, nhưng ngoài các doanh nghiệp nhà nước lâu đời, chưa có công ty nào ở đây từng niêm yết trên sàn chứng khoán. Điều đó cho thấy có bao nhiêu công ty nhỏ, và điều này cần được tự xem xét lại.

Thứ hai: rời rạc. Quá nhiều dòng, không chuyên nghiệp. Các bạn đến sự kiện hôm nay, hãy lấy danh thiếp của mình ra và xem: danh thiếp của ai mà không liệt kê các thương hiệu như TI, NXP hay Atmel? Vấn đề chính là ở chỗ đó — chúng ta đang làm quá nhiều việc, và chúng ta không có lợi thế về kênh phân phối cũng như lợi thế về ngành.

Với mô hình như vậy, việc tồn tại đã là một thành tựu, chứ đừng nói đến việc phát triển. Một công ty nhỏ nên tập trung vào một phân khúc cụ thể trong ngành và phấn đấu trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực đó. Ở đây mọi thứ cũng có vẻ giống nhau. Bạn dường như có thể tìm thấy bất cứ thứ gì, nhưng không ai có giá tốt nhất hoặc kênh phân phối tốt nhất. Nếu thiếu sự khác biệt, các công ty nhỏ sẽ gặp khó khăn.

Lấy cách chúng ta phát triển làm ví dụ: đó là mô hình một-nhiều dựa trên sự bắt chước theo chiều ngang trong ngành, với việc công ty này sao chép mô hình kinh doanh và phương pháp hoạt động của công ty khác. Bạn xỏ giày của chính mình, đi theo con đường của công ty cũ cho đến khi họ không còn đường đi nữa, thậm chí bạn còn có thể đi tắt qua lối tắt của họ. Có sự tăng trưởng, nhưng không có sự phát triển. Chúng tôi nói đùa rằng để thành công ở Huaqiangbei, bạn cần ba điều: thứ nhất, kiên trì; thứ hai, không xấu hổ; thứ ba, kiên trì mà không xấu hổ. Khi đó mọi việc sẽ ổn thôi.

Thứ ba: thiếu tổ chức. Quản lý rất thiếu tổ chức — nhiều công ty thậm chí còn không có một hệ thống ERP đơn giản. Các lĩnh vực họ theo đuổi cũng thiếu tổ chức; không ai tập trung nghiên cứu một ngành nghề cụ thể nào cả. Hôm nọ, tôi gặp một người quen cũ trong ngành ở sảnh dưới văn phòng của mình, tay cầm một chiếc kính thực tế ảo. Tôi hỏi anh ấy muốn dùng nó để làm gì. Anh ấy nói kinh doanh khó khăn quá — tôi đang tháo nó ra để xem bên trong có gì, biết đâu chúng ta có thể làm được việc này. Vài ngày trước đó, tôi thấy anh ấy đang làm việc với các bo mạch sạc dự phòng. Anh ấy chỉ đơn giản là đang chạy theo xu hướng.

Ngay cả thế giới bất động sản cũng chẳng khá hơn. Có tin đồn rằng ông trùm kinh doanh, người có cuộc chiến giành quyền kiểm soát một công ty phát triển bất động sản lớn niêm yết trên sàn chứng khoán, đã biến một thư ký thành vợ mình – tất nhiên là với một quá trình thăng tiến bài bản: ban ngày cô ấy giúp vợ ông, ban đêm ông giúp vợ cô ấy, cho đến khi cuối cùng cô ấy chính thức trở thành vợ ông. Quả thật, công việc kinh doanh của ông rất lớn. Mặt khác, người sáng lập công ty phát triển bất động sản đó lại đối xử với vợ như một thư ký: vào những ngày ông đi leo núi và chèo thuyền, phần lớn công việc kinh doanh của ông được người vợ đầu tiên xử lý, giống như một thư ký vậy. Giờ đây, người ta nói rằng, ông lão đã nâng cao tiêu chuẩn của mình và đang tìm kiếm một người bạn đời là nữ. Và ông trùm kế bên xen vào: "Anh chàng Wang ngốc nghếch, anh cứ lo món thịt kho và mấy cô bạn gái của mình đi, còn công ty phát triển bất động sản của anh sẽ thuộc về tôi. Đủ hỗn độn chưa?"

Thứ tư: yếu. Không có thương hiệu, không có đội ngũ, không có năng lực cạnh tranh cốt lõi. Có hàng chục nghìn công ty điện tử ở Hoa Giang Bắc, nhưng chỉ có một số ít công ty có tên tuổi và nổi tiếng — Yingtelin, Emerson, Meilong, Zhongyifa và... Kinghelm Đó là số lượng khá nhiều. Cũng có rất ít thương hiệu sản phẩm nổi tiếng. Những cái tên được nhiều người biết đến là Huaxinbang, Slkor, Foster, Zhishang Micro, Huaguan, Kuaixin Micro và Kexin; trong lĩnh vực thương mại điện tử, có Anxin Mall và Ichunt.

Văn hóa doanh nghiệp hiện nay rất hiếm, và các đội nhóm cũng vậy. Meilong Electronics, Anda Technology ở Singapore và Hongxin Micro là những ngoại lệ với văn hóa riêng; các đội nhóm có tinh thần chiến đấu thực sự rất hiếm. Không có một đội nhóm tốt thì không thể có sự phát triển thực sự, cả về mặt phát triển sản phẩm lẫn cạnh tranh. KinghelmTôi có thể nói rằng, bản thân công ty này cũng đang hoạt động khá tốt. So với đó, quá nhiều công ty khác lại đang yếu kém.

Một số người đơn giản là không thích sự chú ý của công chúng và đang âm thầm làm giàu. Một số hoạt động trong bóng tối. Một số không muốn ghi vào sổ sách vì lý do thuế. Rất nhiều công ty chỉ trở nên hùng mạnh sau khi rời khỏi Huaqiangbei — Hytera và Tencent là một ví dụ.

Thứ năm: không có năng lực cạnh tranh cốt lõi và ít giá trị gia tăng. Cả sản phẩm lẫn mô hình kinh doanh của chúng tôi đều không mang tính đột phá, và chúng tôi nằm ở đáy chuỗi giá trị: không có quyền định giá, không có tiếng nói, chỉ là người vận chuyển hàng hóa cho các nhà sản xuất gốc – những người vận chuyển tạm thời, và thường được yêu cầu giữ hàng tồn kho và gánh cả nợ của họ. Chúng tôi thường nói đùa rằng mình làm những công việc khó khăn, mệt mỏi và bẩn thỉu. Bị kẹt giữa nhà sản xuất và khách hàng, chúng tôi phải chịu áp lực từ cả hai phía. Chúng tôi có ít chuyên môn kỹ thuật, không có lợi thế từ sự bất đối xứng thông tin, không có bí quyết ứng dụng hay giải pháp trọn gói để cung cấp như giá trị gia tăng, và chỉ nắm giữ yếu ớt các mối quan hệ khách hàng. Bất cứ lúc nào chúng tôi cũng có thể bị thay thế. Chúng tôi sống trong lo lắng, và đó là một cuộc sống khó khăn.

Mới đây có tin tức. Avago đã mua lại Broadcom và hủy bỏ hợp đồng phân phối với Shiqiang Electronics, một trong những đại lý phân phối của họ. Shiqiang là một cái tên lớn trong ngành; tôi nghe nói họ cung cấp gần 40% sản lượng của Avago. Điều đó cho thấy vị trí của chúng ta trong chuỗi cung ứng thực sự khiêm tốn như thế nào. WPG Holdings, một gã khổng lồ khác trong ngành, đã sa thải nhân viên trên quy mô lớn. Khi các nhà sản xuất tái cấu trúc ngành công nghiệp ngay từ nguồn, chính những người ở khâu phân phối phía hạ nguồn sẽ bị ảnh hưởng. Một công ty như vậy có thể sụp đổ gần như chỉ sau một đêm, và lúc đó thì xác công ty vẫn còn ấm. Một mô hình kinh doanh có thể bị xóa sổ chỉ sau một đêm giống như chiếc băng đô siết chặt mà Tôn Ngộ Không đeo trong tiểu thuyết kinh điển Trung Quốc - nó co lại mỗi khi nhà sư niệm chú. Phải làm gì đây?

Thứ sáu: không có chiến lược và không có kế hoạch. Không có kế hoạch dài hạn, và do đó không có mục tiêu ngắn hạn nào được chia nhỏ từ đó. Chiến lược thiển cận; kế hoạch công ty, đào tạo đội ngũ, lập kế hoạch thương hiệu và lập kế hoạch dòng sản phẩm hầu như không được đề cập đến. Những công ty như vậy không thể đầu tư chiến lược dài hạn, không thể phát triển công nghệ, không thể tích lũy thương hiệu hoặc đội ngũ, và không thể xây dựng bất cứ thứ gì một cách trung thực, từng bước một.

Họ cũng không nghĩ đến lợi nhuận lâu dài và ổn định. Theo cách nói của nhà kinh tế học Trương Viẫn Anh, một công ty không tính đến tương lai thì phải kiếm tiền ngay bây giờ và phải kiếm tiền thật nhanh. Kết quả là, tinh thần trách nhiệm và sự tận tâm giảm sút, dẫn đến hàng giả và các hành vi gian lận ngày càng phổ biến.

Mô hình kinh doanh của họ là sống dựa trên chênh lệch giá, theo đuổi giá mua thấp nhất ở khâu đầu nguồn và tối đa hóa lợi nhuận trong thời gian ngắn nhất có thể, đó là lý do tại sao hàng giả đến tay người tiêu dùng và gây hại cho mọi người. Không có rào cản ngăn chặn và không có lợi thế cạnh tranh bền vững, một công ty có thể dễ dàng bị phá sản, và cả công ty lẫn nhân viên đều không có tương lai.

Thứ bảy: không cởi mở. Cánh cửa đóng kín của một công ty chính là nút thắt cổ chai cản trở sự phát triển của nó. Có một câu chuyện cười về những công ty như vậy: ông chủ xuất thân từ gia đình, các quản lý đến từ quê nhà, và nhân viên đến từ làng quê – và, phải nhấn mạnh, cô thư ký là của ông chủ. Khi có việc, thư ký làm việc; khi không có việc, ông chủ có thư ký bầu bạn. Không một công ty nào như vậy có thể thu hút nhân tài từ bên ngoài và ghép họ vào đội ngũ cũ. Mô hình cũ trở nên cứng nhắc, thời gian trôi qua, và không có sự phát triển. Nếu muốn làm điều gì đó lớn lao hơn, chúng ta phải có một tư duy cởi mở và khoan dung.

Đây không phải là trường hợp ngưỡng mộ mọi thứ ngoại lai. Hãy nhìn McDonald's và KFC: dù địa điểm có đắt đỏ đến đâu, mỗi cửa hàng đều có nhà vệ sinh mở cửa cho công chúng. Tôi cũng thường xuyên sử dụng, và việc nhìn thấy logo của họ đã giúp tôi không còn lo lắng về việc buồn tiểu. Đó quả là một cách quảng cáo thương hiệu tuyệt vời. Tôi ngưỡng mộ sự cởi mở đó, và bạn có thể nhận thấy thái độ khoan dung trong một điều nhỏ nhặt như vậy.

Hãy lấy một ví dụ khác mà tôi đã suy nghĩ gần đây. Hệ điều hành iOS của Apple là hệ điều hành đóng, còn Android là hệ điều hành mở, và giờ đây Apple phải đối mặt với một loạt các nhà sản xuất xây dựng trên nền tảng Android và tùy chỉnh nó theo cách riêng của họ. Về lâu dài, điều đó có thể trở thành điểm yếu của Apple. Trời ơi – tôi tự hỏi liệu Steve Jobs có phải trăn trở trong mộ khi nghe một người ngoài nói như vậy không.

Đó là những vấn đề đã nêu. Vậy thì các công ty ở Hoa Cường Bắc phải làm gì? Chúng ta phải làm gì? Chúng ta phải làm gì? Khi đối mặt với vấn đề sống còn, bạn nên tự hỏi mình câu hỏi đó đến ba mươi lần. Dưới đây là một vài suy nghĩ của riêng tôi, và tôi rất vui được chia sẻ chúng.

Câu trả lời của tôi là: học hỏi, học hỏi; suy nghĩ, suy nghĩ thật sâu sắc. Đó là con đường duy nhất đáng để lựa chọn, và có lẽ là con đường duy nhất tồn tại. Điều đầu tiên là ý chí học hỏi. Trong mọi công ty, từ cấp trên, nhân viên chủ chốt đến nhân viên tuyến đầu đều phải muốn học hỏi; đó là động lực nội tại thúc đẩy sự phát triển.

Khi các nhà lãnh đạo học hỏi, họ sẽ dẫn dắt nhân viên cùng học; khi nhân viên học hỏi, họ sẽ thúc đẩy các nhà lãnh đạo của mình, và toàn bộ nhóm sẽ hình thành thói quen học tập. Điều đó làm tăng sức mạnh mềm của cá nhân và của cả nhóm. Một khi mọi người nếm trải được những lợi ích mà việc học mang lại cho công việc của họ, họ sẽ càng yêu thích việc học hơn, và vòng tròn sẽ xoay chuyển theo hướng có lợi cho bạn. Nói thẳng ra, giữa một người thích đọc và một người không thích đọc có một sự khác biệt.

Trước hết, tôi muốn nói về việc học hỏi từ người lãnh đạo. Một người lãnh đạo nên tự nâng cao bản thân bằng cách học hỏi, và sử dụng kiến ​​thức đó để xem xét và điều chỉnh mô hình kinh doanh của công ty mình, cũng như hiểu rõ các quy luật của ngành. Chỉ khi đó, công ty mới có thể thích ứng với sự thay đổi và hoạt động tốt hơn.

Hôm nọ, tôi gặp Jason Fan của Anda Technology ở Singapore, một trong những nhân vật lớn của Huaqiangbei, tại Bắc Kinh. Anh ấy đã bỏ ra 830,000 nhân dân tệ để theo học chương trình MBA do Đại học Thanh Hoa và INSEAD phối hợp tổ chức, và để tôi có chuyện khoe khoang, chúng tôi ở chung phòng tại khách sạn Holiday Inn. Lúc 1 giờ sáng, khi tôi trở về sau khi đi nhậu, anh ấy vẫn đang ôn bài và nghe bài giảng của một giáo sư nước ngoài. Anh ấy hỏi tôi có muốn nghe không; tôi nói tiếng Anh của tôi không tốt và tôi không hiểu một chữ nào. Vậy thì tôi bật to lên nhé, anh ấy nói. Tôi khá khó chịu. Chẳng phải anh ấy đang làm tôi trông nhỏ bé sao? Giống như nói: chữ viết của bạn xấu, vậy đây là một cây bút Parker hoặc Montblanc và bây giờ bạn sẽ viết đẹp. Tuy nhiên, anh ấy đã trả tiền phòng và mời tôi ăn đào, nên tôi đành im lặng. Hãy nhìn một người đàn ông có công việc kinh doanh khá tốt, mà vẫn luôn học hỏi. Đó chính là tinh thần của doanh nhân Huaqiangbei thế hệ mới.

Tôi nghĩ việc học tập nên phát triển hai khả năng quan trọng. Thứ nhất là khả năng phân tích và khái quát hóa: nó cho phép bạn bình tĩnh nhìn thấu vấn đề để hiểu rõ bản chất thực sự của nó, và một khi bạn hiểu được các quy luật khách quan của sự vật và của ngành, bạn sẽ không còn bị đánh lừa bởi vẻ bề ngoài nữa. Khi đó, bạn biết đâu là những điểm mấu chốt, nên tập trung thế mạnh ở đâu, và làm thế nào để chấp nhận rủi ro một cách hợp lý và đạt được kết quả gấp đôi với một nửa nỗ lực. Thứ hai là khả năng suy luận, mở rộng phạm vi và lập luận logic: bắt đầu từ kiến ​​thức bạn đã có và những gì ngành nghề đã dạy bạn, bạn có thể lập luận logic từ một điểm duy nhất, dự đoán diễn biến sự kiện, và do đó giữ được quyền kiểm soát và loại bỏ những yếu tố gây nhiễu.

Tôi thỉnh thoảng đọc kinh Phật. Có một kinh sách gọi là Kinh Bách Ngụ Ngôn, trong đó có câu chuyện về những người mù và một con voi, minh họa rất rõ điểm này. Sáu người mù không biết con voi trông như thế nào, nên có người dẫn một con voi đến gần và cho họ sờ, rồi hỏi họ đó là gì. Một người sờ bụng và nói đó là bức tường; một người sờ chân và nói đó là cây cột; một người sờ tai và nói đó là cái sàng. Đó là sai lầm bạn mắc phải khi chưa từng có cái nhìn toàn diện. Nếu bạn đã từng nhìn thấy một con voi thật, chỉ cần chạm vào bụng nó, ngay cả khi nó phẳng như bức tường, cũng sẽ cho bạn biết nó là gì; hiểu biết hơn nữa thì chỉ một sợi lông cũng đủ. Đó là lợi thế của kiến ​​thức có hệ thống và đầy đủ: bạn không bị đánh lừa bởi vẻ bề ngoài hay một phần của sự vật, bạn đạt đến bản chất và tìm ra quy luật. Đó là mục đích của việc học.

Từ đó xuất hiện một thuật ngữ: giải cấu trúc. Ý tưởng này thường được gắn liền với triết gia người Đức Heidegger và đến với độc giả Trung Quốc thông qua các tác phẩm của học giả Qian Zhongshu. Nó có nghĩa là phân tích một sự vật một cách hợp lý và xây dựng lại nó theo cấu trúc riêng của mình. Các công nghệ mới và mô hình kinh doanh mới đều được tinh chỉnh, hoàn thiện và phát triển từ những gì người khác đã làm trước đó. Có một câu tục ngữ Trung Quốc về người đầu bếp đã xẻ thịt bò trong mười chín năm mà không hề đụng đến một khúc xương nào: khi bạn đã học được đến một mức độ nhất định, công việc trở nên dễ dàng, lưỡi dao có thể di chuyển thoải mái, và bạn đạt được kết quả gấp đôi với một nửa công sức.

Vì vậy, người chủ phải xác định rõ mô hình kinh doanh của mình — làm thế nào để kiếm tiền, làm thế nào để kiếm được nhiều tiền hơn, làm thế nào để kiếm được nhiều tiền hơn trong thời gian dài hơn, và trong thời đại internet, làm thế nào để kiếm tiền cùng với những người khác và làm thế nào để chia sẻ nó.

Tiếp theo là việc học hỏi từ đội nhóm, và ở đây tôi muốn lưu ý hai điều: các cấp bậc và sự dư thừa. Xây dựng đội nhóm là một quá trình lâu dài và cần sự kiên nhẫn; tôi sẽ không đi sâu vào phần còn lại, nhưng hai điểm đó rất quan trọng. Như những người bạn Chaoshan của tôi thường nói về việc nuôi dạy con cái: hãy nuôi dạy con cả thật tốt thì bạn không cần phải lo lắng về con thứ hai và thứ ba, bởi vì chúng sẽ noi theo anh chị. Câu tục ngữ xưa về cây ngải cứu mọc thẳng mà không cần chống đỡ giữa đám gai dầu cũng có nghĩa tương tự. Trong quá trình xây dựng đội nhóm, những nhân viên cốt lõi gia nhập từ giai đoạn đầu là quan trọng nhất: hãy định hình DNA của đội nhóm trước, sau đó để các nhân viên kỳ cựu hướng dẫn những người mới, và thiết lập các tiêu chuẩn và hệ thống phù hợp cho công ty và tổ chức, mọi việc sẽ trở nên dễ dàng hơn nhiều.

Tôi đã thảo luận vấn đề này với Chen Haisheng của Meilong Electronics, họ làm rất tốt việc này. Họ đang đào tạo đội ngũ cấp ba và phát triển rất nhanh; bạn nên đến học hỏi từ họ khi có thời gian. Việc dư thừa nhân sự liên quan đến những nhân viên chủ chốt: lý tưởng nhất là một người có thể đảm nhiệm hai vị trí. Bằng cách đó, họ sẽ học hỏi được nhiều hơn, việc giao tiếp và phối hợp sẽ dễ dàng hơn sau này, và khi ai đó nghỉ việc hoặc nghỉ phép sẽ có người thay thế. Ở các công ty nước ngoài mà chúng tôi từng làm việc, chúng tôi gọi đây là hình thức người đại diện được chỉ định, và đó là một cơ chế tốt. Những người trẻ mà tôi đang hướng dẫn vẫn đang ở đội ngũ cấp một. Công việc khá mệt mỏi, nhưng họ tiến bộ rất nhanh.

Những gì tiếp theo là học hỏi theo kiểu "học hỏi ngang hàng", tức là học hỏi từ những người khác trong cùng ngành. Một phần của việc đó là học hỏi các mô hình và phương pháp quản lý từ các công ty đang hoạt động tốt, để nắm bắt những gì tốt nhất về thị trường và công nghệ, và để khám phá và nắm bắt những cơ hội mới. Khi mới bước chân vào ngành này, tôi đã học hỏi một cách khiêm tốn từ Jason Fan của Anda, từ anh Bo, từ ông Chang của Shenmei, từ ông Hu của Zhishang Micro và từ Huang Rusen của Shilianxin. Họ đã chia sẻ tất cả những gì họ biết và không giấu giếm điều gì, đó là lý do tại sao tôi có thể đứng đây chia sẻ suy nghĩ của mình với các bạn ngày hôm nay thay vì bị đẩy ra khỏi ngành từ lâu. Tôi gọi đó là kiến ​​thức ngành.

Và ở đây tôi phải đặc biệt nhắc đến Tiến sĩ Zhu, ông chủ của Zhongyifa và là một trong những người hiểu biết nhất ở Huaqiangbei. Ông ấy và tôi đã từng dành cả một ngày ở Bắc Kinh để cùng nhau phân tích tác phẩm "Hoa mai trong bình vàng" từ mọi góc độ. Chúng tôi nói rằng chúng tôi hiểu và thương cảm cho Pan Jinlian - cành mơ đỏ cắm vào đống phân chó - cả về thể xác lẫn tinh thần; chúng tôi tiếc nuối số phận của Wu Dalang, người đội sừng và mất mạng vì chúng; chúng tôi thảo luận về mô hình kinh doanh của Ximen Qing, người điều hành một chuỗi nhà thuốc; chúng tôi ca ngợi tinh thần chính nghĩa của Wu Song, cả về mặt pháp luật lẫn tình cảm, nhưng đồng thời cũng nghi ngờ điều đó, vì ông ta là trưởng công an huyện và hiểu biết hơn ai hết. Một người anh hùng không thể nào lại thiếu hiểu biết về pháp luật.

Chúng tôi lên án bà Vương Bạch già vì đã dùng tình yêu để đổi lấy mười lượng bạc, đồng thời nhận xét một cách khách quan rằng khả năng tập hợp nguồn lực và điều hành dự án của bà ta không hề tồi chút nào — bà ta có tố chất của một mô hình hợp tác công tư. Chúng tôi bàng hoàng khi Pan Jinlian và Ximen Qing cùng nhau đầu độc Wu Dalang: không nên uống sữa bò rồi giết người đã nuôi nó. Từ góc độ kinh tế và đạo đức, chúng tôi giải thích làm thế nào việc phân bổ nguồn lực sai lệch làm mất cân bằng hợp tác và bóp méo giá trị và giá cả cho đến khi trường hợp như thế này gần như không thể tránh khỏi. Chúng tôi lên án địa chủ Trương, người đầu tiên đã làm hại Pan Jinlian và sau đó, khi không có được bà ta, đã giao bà ta cho Wu Dalang; chúng tôi lên án những hủ tục phong kiến ​​trong nước mắt; và chúng tôi nguyền rủa ông ta phải đầu thai lại ở Hoa Cường Bắc, bán biên lai giả, ngồi xổm ở cửa ga tàu điện ngầm dưới cái nắng gay gắt với cổ họng khô khốc, suốt ngày la hét "piao — piao".

Sau cuộc trò chuyện dài đó, Tiến sĩ Zhu nói với vẻ xúc động: lần tới nếu tôi muốn uống rượu, khoe khoang và kể chuyện cười ở Hoa Cường Bắc, tôi sẽ tìm anh. Đó là cách tôi tìm được đường vào giới thượng lưu của những doanh nhân đáng kính ở Hoa Cường Bắc — mặc dù, công bằng mà nói, phần lớn các cuộc trò chuyện trong giới này chẳng hề lịch sự chút nào.

Thôi đủ rồi. Còn có cả kiến ​​thức chuyên môn cần trau dồi, bao gồm quản lý nhân sự, tài chính, vốn chủ sở hữu và huy động vốn, vận hành thương hiệu và làm việc với chính quyền địa phương. Một công ty không thể thiếu bất kỳ yếu tố nào trong số đó. Khi nhân viên học hỏi và tiến bộ, sức mạnh mềm của công ty sẽ tăng lên và khả năng cạnh tranh cũng được nâng cao; đối với nhân viên, đó là lợi ích tốt nhất.

Giới thiệu về ông Song Shiqiang

Ông Song Shiqiang là tổng giám đốc của cả Slkor và KinghelmÔng là thành viên của nhóm chuyên gia thuộc Viện Điện tử Trung Quốc, chuyên gia về hoạt động kinh doanh của khu vực Huaqiangbei ở Thâm Quyến, đồng thời là nhà báo và tác giả sách khoa học phổ biến. Song Shiqiang bắt đầu sự nghiệp với vai trò kỹ thuật viên tuyến đầu và từng giữ chức giám đốc điều hành của một công ty bất động sản niêm yết quốc tế. Ông có kinh nghiệm sâu rộng trong quản lý kỹ thuật và điều hành kinh doanh, kết hợp lý thuyết kinh tế vĩ mô với thực tiễn kinh doanh, dẫn dắt các công ty của mình đạt được sự tăng trưởng nhanh chóng.

Slkor và KinghelmHai công ty mà ông Song Shiqiang đã đầu tư đều có trụ sở chính tại Thâm Quyến, Trung Quốc, và cả hai đều là doanh nghiệp công nghệ cao quốc gia. Slkor (www.slkoric.com) Và Kinghelm (www.kinghelm.netCác thương hiệu của công ty đã xây dựng được sự hiện diện quốc tế và tiếp tục mở rộng phạm vi thị trường. Shenzhen Slkor tập trung vào phát triển vật liệu mới, quy trình mới và sản phẩm mới; đội ngũ kỹ thuật của công ty đến từ Đại học Yonsei ở Hàn Quốc và Đại học Thanh Hoa, và là một trong những công ty đầu tiên nắm vững công nghệ MOSFET silicon carbide. Slkor đã phát triển từ một công ty thiết kế không có nhà máy sản xuất thành một công ty toàn diện bao gồm thiết kế và phát triển, sản xuất, giải pháp tổng thể và dịch vụ bán hàng.