مسیر توسعه توزیع‌کنندگان Huaqiangbei (بخش اول)

اگر می‌خواهید زندگی فوق‌العاده‌ای داشته باشید، با یادگیری گفتن چیزی فوق‌العاده شروع کنید. عصر بخیر دوستان - دوباره اینجاییم، و من اینجام، دوباره حرف‌های بزرگ می‌زنم. من سونگ شی‌کیانگ هستم از Kinghelmو این سومین سال متوالی است که من اینجا ایستاده‌ام و افکارم را با شما به اشتراک گذاشته‌ام.

در سال ۲۰۱۶ چیزی که با شما به اشتراک گذاشتم «حال و آینده صنعت بیدو» بود؛ سال گذشته «مسیر تحول برای توزیع‌کنندگان هواکیانگبی». امروز می‌توانم با کمی لاف‌زنی کمتر از همیشه به شما بگویم که در بیدو، ما به نام اول این صنعت تبدیل شده‌ایم. Kinghelm سه جهش بزرگ داشته است - از تاجر به توزیع‌کننده و سپس به تولیدکننده اصلی - یک اکوسیستم کامل BeiDou ایجاد کرده و موقعیت‌های کلیدی را در زنجیره صنعت تضمین کرده است.

همزمان، ما به سمت مرکز زنجیره ارزش الکترونیک حرکت کرده‌ایم. ما در شرکت Slkor Electronics کره سهامی خریداری کردیم و به فناوری کاربید سیلیکون یا SiC در سطح جهانی دسترسی پیدا کردیم، بنابراین تحول کامل شده است. بودا هشدار داده است که مردی که می‌تواند صحبت کند اما نمی‌تواند عمل کند، تسلط واقعی ندارد؛ ما می‌گوییم که دانش را به عمل تبدیل کرده‌ایم.

امروز درباره «مسیر توسعه برای توزیع‌کنندگان هواکیانگبی» صحبت می‌کنم. من به عنوان کسی صحبت می‌کنم که در تجارت الکترونیک هواکیانگبی دوام آورده و از سال‌ها فعالیتم در حوزه املاک، دیدگاه‌های بین صنعتی را با خود به همراه آورده‌ام.

سال گذشته تصویر نسبتاً کاملی از مدل هواکیانگبی به شما ارائه دادم. امروز اجازه دهید به نقاط ضعف شرکت‌هایمان بپردازم، زیرا نقاط قوت نیز واقعی هستند و بعداً به آنها خواهم پرداخت. تا آنجا که من می‌بینم، شرکت‌های کوچک در هواکیانگبی به دلایل زیر در وضعیت فعلی خود قرار دارند.

یک: کوچک. در مقیاس کوچک. بسیاری از ما با یک پیشخوان کوچک شروع می‌کنیم و همچنان دو یا سه نفره - زن و شوهر، برادر و خواهر، یا پدر و پسر - از صبح تا شب کار می‌کنیم. این زوج اغلب مجبورند همه چیز را خودشان انجام دهند. آیا اینطور نیست؟ در غیر این صورت، چه فایده‌ای داشت. هیچ اثر مقیاسی وجود ندارد، هیچ تقسیم کار واقعی وجود ندارد و کارایی پایین است. برخی می‌گویند یک زوج متاهل که با هم کار می‌کنند بسیار کارآمد هستند. من مخالفم. این شور و شوق است، و شور و شوق چیزی متفاوت از کارایی است که از تقسیم کار واضح و هماهنگی نزدیک حاصل می‌شود.

یک بار من به همراه برادر بو از ایچونت و آقای وو از ITTBANK به ملاقات چنگ ییمو، رئیس اتاق بازرگانی الکترونیک، رفتیم. ما اظهار داشتیم که تولید هواکیانگبی به چنین اندازه‌ای رسیده است، اما به غیر از شرکت‌های دولتی قدیمی، هیچ شرکتی در اینجا تا به حال سهام خود را به عموم عرضه نکرده است. این نشان می‌دهد که چه تعداد شرکت کوچک وجود دارد و ارزش بررسی دارد.

دو: پراکنده. صف‌های زیادی وجود دارد، هیچ چیز حرفه‌ای نیست. دوستانی که به رویداد امروز آمده‌اند، کارت ویزیت خود را بیرون بیاورند و نگاهی بیندازند: چه کسی در کارت خود برندهایی مانند TI، NXP یا Atmel را فهرست نکرده است؟ دقیقاً نکته همین است - ما کارهای زیادی انجام می‌دهیم و نه از مزیت کانال و نه از مزیت صنعت برخورداریم.

با چنین مدلی، زنده ماندن خود یک دستاورد است، چه برسد به توسعه. یک شرکت کوچک باید روی یک حوزه خاص در یک صنعت تمرکز کند و تلاش کند تا در آن حوزه پیشرو شود. در اینجا هم همه چیز یکسان به نظر می‌رسد. به نظر می‌رسد می‌توانید هر چیزی پیدا کنید، اما هیچ‌کس بهترین قیمت یا بهترین کانال را ندارد. بدون تمایز، شرکت‌های کوچک به مشکل برمی‌خورند.

برای مثال، نحوه رشد ما را در نظر بگیرید: این یک مدل یک به چند مبتنی بر تقلید افقی در صنعت است، که در آن یک شرکت مدل کسب و کار و روش‌های عملیاتی شرکت دیگر را کپی می‌کند. شما کفش‌های خودتان را می‌پوشید، در مسیر کارفرمای قدیمی خود قدم می‌زنید تا زمانی که دیگر هیچ راهی برایشان باقی نمانده باشد، و حتی ممکن است از میانبر آنها عبور کنید. رشد وجود دارد، اما توسعه‌ای در کار نیست. ما به شوخی می‌گوییم که برای پیشرفت در هواکیانگبی به سه چیز نیاز دارید: اول، پشتکار؛ دوم، بدون شرم؛ سوم، پشتکار بدون شرم. سپس همه چیز درست خواهد شد.

سه: بی‌نظم. مدیریت بی‌نظم است - بسیاری از شرکت‌ها حتی یک سیستم ERP ساده هم ندارند. خطوطی که دنبال می‌کنند نیز بی‌نظم است؛ هیچ‌کس به طور پیوسته در یک حرفه کاوش نمی‌کند. چند روز پیش در لابی پایین دفترم با یکی از آشنایان قدیمی‌ام که از آن حرفه بود و یک هدست واقعیت مجازی در دست داشت، ملاقات کردم. پرسیدم با آن چه می‌خواهد. گفت: کسب و کار سخت است - دارم آن را باز می‌کنم تا ببینم داخلش چیست، شاید بتوانیم این کار را انجام دهیم. چند روز قبل او را دیده بودم که روی بردهای پاوربانک کار می‌کرد. او صرفاً از روند پیروی می‌کند.

حتی دنیای املاک هم از این مرتب‌تر نیست. گفته می‌شود سرمایه‌دار بزرگی که نبردش با یک توسعه‌دهنده بزرگ در بورس، روزنامه‌ها را پر کرده، منشی‌اش را به همسری گرفته است - البته با یک فرآیند ارتقای مناسب در این بین: روزها زن به همسرش کمک می‌کند، شب‌ها مرد به همسرش کمک می‌کند، تا اینکه بالاخره زن رسماً همسر او می‌شود. درست است که کسب و کار او بسیار بزرگ است. از سوی دیگر، بنیانگذار آن توسعه‌دهنده، با همسرش به عنوان منشی رفتار می‌کند: در روزهایی که او به کوهنوردی و قایق‌سواری می‌رفت، بخش زیادی از کسب و کارش توسط همسر اولش، مانند یک منشی، اداره می‌شد. حالا مردم می‌گویند که این آقا پیر، استاندارد خود را بالا برده و به جای آن به دنبال یک همراه خانم است. و سرمایه‌دار همسایه وسط حرفش می‌پرد: وانگ احمق، تو به گوشت خوک پخته و دوستان خانمت اهمیت می‌دهی، و توسعه‌دهنده‌ات مال من خواهد شد. برای تو به اندازه کافی بی‌نظم است؟

چهار: ضعیف. بدون برند، بدون تیم، بدون رقابت‌پذیری اصلی. ده‌ها هزار شرکت الکترونیکی در هواکیانگ‌بی وجود دارد، اما تعداد کمی از آنها معتبر و مشهور هستند - یینگ‌تلاین، امرسون، میلونگ، ژونگی‌فا و Kinghelm تقریباً تعدادشان زیاد است. برندهای شناخته‌شده‌ی محصولات هم کم هستند. نام‌هایی که مردم می‌شناسند عبارتند از Huaxinbang، Slkor، Foster، Zhishang Micro، Huaguan، Kuaixin Micro و Kexin؛ در تجارت الکترونیک، Anxin Mall و Ichunt.

فرهنگ سازمانی کمی وجود دارد که شایسته نام باشد و تیم‌های کمی هم شایسته نام هستند. شرکت‌های Meilong Electronics، Anda Technology در سنگاپور و Hongxin Micro استثناهایی هستند که فرهنگ خاص خود را دارند؛ تیم‌هایی با روحیه مبارزه واقعی واقعاً نادر هستند. بدون یک تیم خوب، رشد واقعی، چه در توسعه و چه در رقابت، وجود نخواهد داشت. Kinghelmمی‌توانم بگویم، خودش هم عملکرد نسبتاً خوبی دارد. در مقام مقایسه، بسیاری از شرکت‌ها ضعیف هستند.

بعضی افراد به سادگی از تبلیغات خوششان نمی‌آید و بی‌سروصدا ثروت زیادی به دست می‌آورند. بعضی‌ها در سایه فعالیت می‌کنند. بعضی‌ها به دلایل مالیاتی نمی‌خواهند این ثروت در دفاتر ثبت شود. بسیاری از شرکت‌ها تنها پس از ترک Huaqiangbei قوی شدند - برای مثال Hytera و Tencent.

پنج: هیچ رقابت‌پذیری اصلی و ارزش افزوده کمی وجود ندارد. نه محصولات ما و نه مدل‌های کسب‌وکار ما نوآورانه نیستند و ما در پایین زنجیره ارزش قرار داریم: بدون قدرت قیمت‌گذاری، بدون حق اظهار نظر، باربرهایی برای تولیدکنندگان اصلی - در واقع باربرهای موقت - و اغلب از ما خواسته می‌شود که موجودی آنها را نگه داریم و اعتبار آنها را نیز حفظ کنیم. ما به شوخی می‌گوییم که کار سخت، کار خسته‌کننده و کار کثیف را انجام می‌دهیم. ما که بین تولیدکنندگان و مشتریان گیر افتاده‌ایم، از هر دو طرف با فشار روبرو هستیم. ما تخصص فنی کمی داریم، هیچ مزیتی از عدم تقارن اطلاعات نداریم، هیچ دانش کاربردی یا راه‌حل بسته‌بندی‌شده‌ای برای ارائه به عنوان ارزش افزوده نداریم و فقط روابط ضعیفی با مشتری داریم. هر روزی ممکن است کسی ما را جایگزین کند. ما در نگرانی زندگی می‌کنیم و زندگی سختی است.

چند روز پیش خبری منتشر شد. شرکت آواگو، شرکت برادکام را خرید و توزیع شرکت Shiqiang Electronics، یکی از نمایندگان پایین‌دستی خود، را لغو کرد. Shiqiang نام بزرگی در صنعت ما است؛ شنیده‌ام که نزدیک به چهل درصد از حجم Avago را ارسال کرده است. این نشان می‌دهد که جایگاه ما در این زنجیره واقعاً چقدر پایین است. WPG Holdings، یکی دیگر از غول‌های این صنعت، در مقیاس وسیعی افراد را اخراج کرده است. وقتی تولیدکنندگان، صنعت را از مبدا تغییر نقشه می‌دهند، این ماهی‌های پایین‌دستی هستند که آسیب می‌بینند. چنین شرکتی ممکن است تقریباً یک شبه فرو بریزد و تا آن زمان بدن هنوز گرم خواهد بود. مدل کسب‌وکاری که می‌تواند یک شبه از بین برود، مانند پیشانی‌بند سفت‌کننده‌ای است که توسط پادشاه میمون در رمان کلاسیک چینی پوشیده می‌شود - هر زمان که راهب طلسمی را می‌خواند، کوچک می‌شود. چه باید کرد؟

شش: هیچ استراتژی و برنامه‌ای وجود ندارد. هیچ برنامه بلندمدتی وجود ندارد و بنابراین هیچ هدف کوتاه‌مدتی هم به آن تقسیم نشده است. استراتژی کوته‌بینانه است؛ برنامه‌های شرکت، آموزش تیم، برنامه‌ریزی برند و برنامه‌ریزی خط تولید به سختی ذکر می‌شوند. چنین شرکت‌هایی نمی‌توانند سرمایه‌گذاری استراتژیک بلندمدت انجام دهند، نمی‌توانند فناوری را توسعه دهند، نمی‌توانند یک برند یا یک تیم جمع‌آوری کنند و نمی‌توانند چیزی را صادقانه و لایه لایه بسازند.

آنها همچنین به بازده طولانی مدت و پایدار فکر نمی‌کنند. به زبان اقتصاددان ژانگ ویینگ، شرکتی که به هیچ وجه آینده را در نظر نمی‌گیرد، باید اکنون و به سرعت پول خود را به دست آورد. در نتیجه، احساس مسئولیت یا تعهد کمی وجود دارد و کالاهای تقلبی و اقدامات کلاهبرداری به طور فزاینده‌ای رایج می‌شوند.

مدل آنها این است که با اختلاف قیمت زندگی کنند، پایین‌ترین قیمت خرید را در بالادست دنبال کنند و در کوتاه‌ترین زمان ممکن سود خود را به حداکثر برسانند، به همین دلیل است که کالاهای تقلبی به دست مشتریان می‌رسد و مردم آسیب می‌بینند. بدون هیچ مانع و خندقی، یک شرکت می‌تواند به راحتی به هیچ تبدیل شود و نه شرکت و نه افراد آن آینده‌ای ندارند.

هفت: باز نیست. درهای بسته یک شرکت، گلوگاه توسعه آن هستند. لطیفه‌ای در مورد شرکت‌هایی از این دست وجود دارد: رئیس از خانواده می‌آید، مدیران از شهر زادگاه و کارمندان از روستای محل می‌آیند - و باید تأکید کرد که منشی زن متعلق به رئیس است. وقتی کار هست، منشی کار را انجام می‌دهد؛ وقتی کاری نیست، رئیس منشی دارد تا با او همراه باشد. هیچ شرکتی مانند این نمی‌تواند استعدادهای خارجی را جذب کند و آنها را به تیم قدیمی پیوند بزند. مدل قدیمی سفت و سخت می‌شود، زمان می‌گذرد و هیچ رشدی وجود ندارد. اگر می‌خواهیم کار بزرگ‌تری انجام دهیم، باید ذهنی باز و بردبار داشته باشیم.

این به معنای تحسین هر چیز خارجی نیست. به مک‌دونالد و کی‌اف‌سی نگاه کنید: هر چقدر هم که موقعیت مکانی‌شان خوب باشد، هر مغازه یک دستشویی برای عموم باز نگه می‌دارد. من خودم از آن استفاده می‌کنم و دیدن لوگوی آنها دیگر نگران مثانه پر نیستم. این چه تبلیغ برندی است؟ من این صراحت را تحسین می‌کنم و می‌توانید نگرشی از مدارا را در چیز کوچکی مانند آن بخوانید.

مثال دیگری را که اخیراً مرور کرده‌ام در نظر بگیرید. iOS اپل بسته و اندروید باز است، و اکنون اپل با انبوهی از تولیدکنندگان روبرو است که بر اساس اندروید ساخته و آن را به روش خودشان بازسازی می‌کنند. در درازمدت، این ممکن است نقطه ضعف اپل باشد. خدای من - من تعجب می‌کنم که آیا استیو جابز وقتی یک فرد خارجی چنین چیزی را می‌گوید، در قبرش خواهد نشست یا خیر.

خب، مشکلات همین بود. پس شرکت‌های هواکیانگ‌بی چه باید بکنند؟ ما چه باید بکنیم؟ ما چه باید بکنیم؟ وقتی با مسئله‌ی مرگ و زندگی روبرو می‌شوید، باید سی بار این سوال را از خودتان بپرسید. در اینجا چند مورد از نظرات خودم را آورده‌ام که خوشحالم آنها را به اشتراک می‌گذارم.

پاسخ من این است: یاد بگیرید، یاد بگیرید؛ فکر کنید، فکر کنید؛ عمیق فکر کنید. این تنها راه خروج شایسته‌ی این نام است، و شاید تنها راه موجود. اولین چیز، اراده برای یادگیری است. در هر شرکتی، رئیس، کارکنان کلیدی و کارمندان خط مقدم باید همگی بخواهند یاد بگیرند؛ این نیروی محرکه‌ی درونی توسعه است.

وقتی رهبران یاد می‌گیرند، کارکنان را نیز با خود همراه می‌کنند؛ وقتی کارکنان یاد می‌گیرند، در عوض رهبران خود را به حرکت در می‌آورند و کل تیم به عادت یادگیری روی می‌آورد. این امر قدرت نرم فرد و تیم را افزایش می‌دهد. وقتی افراد طعم آنچه یادگیری برای کارشان به ارمغان می‌آورد را بچشند، بیشتر از یادگیری لذت می‌برند و چرخه به نفع شما می‌چرخد. به طور خلاصه، بین فردی که مطالعه می‌کند و فردی که مطالعه نمی‌کند، تفاوت وجود دارد.

بگذارید با یادگیری توسط رهبر شروع کنم. یک رهبر باید با یادگیری خود را ارتقا دهد و از آن برای بررسی و اصلاح مدل کسب و کار شرکت خود و درک قوانین صنعت استفاده کند. تنها در این صورت است که شرکت او می‌تواند با تغییرات سازگار شود و بهتر عمل کند.

چند روز پیش با جیسون فن از شرکت فناوری آندا در سنگاپور، یکی از چهره‌های بزرگ هواکیانگ‌بی در پکن، آشنا شدم. او ۸۳۰ هزار یوان برای ثبت‌نام در برنامه MBA که به‌طور مشترک توسط دانشگاه تسینگهوا و INSEAD ارائه می‌شد، پرداخت کرده بود و برای اینکه چیزی برای فخرفروشی به من بدهد، در هتل هالیدی این با هم هم‌اتاق بودیم. ساعت یک بامداد، وقتی از نوشیدن برگشتم، او هنوز داشت درس‌هایش را مرور می‌کرد و به یادداشت‌های یک استاد خارجی گوش می‌داد. پرسید که آیا حوصله گوش دادن دارم یا نه؛ گفتم انگلیسی‌ام خوب نیست و نمی‌توانم یک کلمه را دنبال کنم. گفت: پس صدای ضبط را زیاد کنم؟ خیلی کلافه شده بودم. مگر او من را کوچک جلوه نمی‌داد؟ مثل این است که بگوید: دست‌خطت خوب نیست، پس این یک خودکار پارکر یا مونت‌بلان است و حالا زیبا می‌نویسی. با این حال، او هزینه اتاق را پرداخت کرد و از من با هلو پذیرایی کرد، بنابراین زبانم را نگه داشتم. به مردی نگاه کنید که کارش به اندازه کافی خوب پیش می‌رود و هنوز در حال یادگیری است. این روحیه کارآفرین جدید هواکیانگبی است.

من فکر می‌کنم یادگیری باید دو توانایی کلیدی را در شما پرورش دهد. اولین مورد، توانایی تحلیل و تعمیم است: این به شما امکان می‌دهد تا با آرامش، ماهیت واقعی یک مشکل را ببینید و وقتی قوانین عینی امور و صنعت را درک کردید، دیگر فریب ظواهر را نمی‌خورید. آنگاه می‌دانید نکات کلیدی کجا هستند، کجا باید قدرت خود را به کار بگیرید و چگونه ریسک منطقی کنید و با نصف تلاش، دو برابر نتیجه بگیرید. مورد دوم، قدرت استنتاج، دامنه وسیع و استدلال منطقی است: با شروع از دانشی که از قبل دارید و آنچه صنعت به شما آموخته است، می‌توانید از یک نقطه واحد به صورت منطقی استدلال کنید، پیش‌بینی کنید که رویدادها چگونه پیش خواهند رفت و بنابراین کنترل را در دست بگیرید و سر و صداها را خاموش کنید.

من گاهی اوقات متون بودایی را می‌خوانم. یک متن مقدس به نام «صد تمثیل سوترا» وجود دارد که در آن داستانی درباره مردان نابینا و یک فیل به همین نکته اشاره می‌کند. شش مرد نابینا نمی‌دانستند که یک فیل چه شکلی است، بنابراین کسی یکی را بالا برد و گذاشت آن را لمس کنند، سپس از آنها پرسید که چیست. یکی شکمش را لمس کرد و گفت دیوار است؛ یکی پا را لمس کرد و گفت ستون است؛ یکی گوشش را لمس کرد و گفت سبد غربال است. این اشتباهی است که وقتی هرگز تصویر کاملی از آن نداشته‌اید، مرتکب می‌شوید. اگر قبلاً یک فیل واقعی دیده بودید، یک لمس شکمش، حتی اگر به اندازه یک دیوار صاف بود، به شما می‌گفت که چیست؛ حتی بهتر است آن را بشناسید و یک تار مو کافی است. این مزیت دانش سیستماتیک و کامل است: شما توسط ظواهر یا یک بخش از آن گمراه نمی‌شوید، به جوهره می‌رسید و قانون را پیدا می‌کنید. یادگیری برای همین است.

از این جا کلمه‌ای به نام «ساختارشکنی» می‌آید. این ایده اغلب با فیلسوف آلمانی هایدگر مرتبط است و از طریق نوشته‌های محقق چیان ژونگشو به خوانندگان چینی رسیده است. این به معنای جدا کردن منطقی یک چیز و بازسازی آن در ساختاری از آنِ خود است. فناوری‌های جدید و مدل‌های کسب‌وکار جدید همگی از آنچه دیگران قبلاً انجام داده‌اند، پالایش، اصلاح و توسعه داده می‌شوند. یک ضرب‌المثل چینی در مورد آشپزی وجود دارد که نوزده سال گوشت گاو را تکه‌تکه کرد و هرگز به استخوانی دست نزد: وقتی تا عمق خاصی یاد گرفتید، کار آسان می‌شود، تیغه فضای حرکت دارد و با نصف تلاش، دو برابر نتیجه می‌گیرید.

بنابراین رئیس باید مدل کسب‌وکار خود را مشخص کند - چگونه پول دربیاورد، چگونه آن را بیشتر کند، چگونه آن را برای مدت طولانی‌تری نگه دارد، و در عصر اینترنت، چگونه آن را با دیگران به اشتراک بگذارد و چگونه آن را به دست آورد.

مرحله‌ی بعدی یادگیری توسط تیم است، و در اینجا به دو نکته اشاره می‌کنم: سطوح و افزونگی. تشکیل یک تیم یک فرآیند طولانی و صبورانه است؛ من بقیه‌ی آن را توضیح نمی‌دهم، اما این دو نکته مهم هستند. همانطور که دوستان چاوشان من در مورد تربیت فرزندان می‌گویند: فرزند بزرگتر را خوب تربیت کنید و لازم نیست نگران فرزند دوم و سوم باشید، زیرا آنها از فرزندان بزرگتر پیروی می‌کنند. ضرب‌المثل قدیمی در مورد گیاه درمنه که بدون تکیه دادن در میان کنف، صاف رشد می‌کند، همین معنی را می‌دهد. هنگام تشکیل تیم، کارمندان اصلی که در مراحل اولیه به تیم می‌پیوندند بیشترین اهمیت را دارند: ابتدا DNA تیم را اصلاح کنید، سپس اجازه دهید کارکنان ارشد تازه واردان را همراه خود بیاورند و استانداردها و سیستم‌های مناسبی را برای شرکت و سازمان ایجاد کنند، و این کار بسیار آسان‌تر می‌شود.

من این موضوع را با چن هایشنگ از شرکت میلونگ الکترونیکس که این کار را خیلی خوب انجام می‌دهند، در میان گذاشته‌ام. آنها در حال حاضر در حال آموزش افراد سطح سوم هستند و به سرعت در حال رشد هستند؛ شما باید هر زمان که وقت داشتید، از آنها یاد بگیرید. تعدیل نیرو مربوط به کارکنان کلیدی است: در حالت ایده‌آل، یک نفر می‌تواند دو پست را پوشش دهد. به این ترتیب آنها بیشتر یاد می‌گیرند، ارتباط و هماهنگی بعداً آسان‌تر می‌شود و وقتی کسی می‌رود یا مرخصی می‌گیرد، کسی برای پر کردن جای او وجود دارد. در شرکت‌های خارجی که قبلاً در آنها کار می‌کردیم، این را ترتیب معاون تعیین‌شده می‌نامیدیم و این یک مکانیسم خوب است. جوانانی که من به آنها آموزش می‌دهم هنوز در سطح اول تیم هستند. کار خسته‌کننده‌ای است، اما آنها خیلی سریع پیشرفت می‌کنند.

آنچه در ادامه می‌آید، یادگیری غیرمستقیم است، یعنی یادگیری از دیگران در همان حرفه. بخشی از آن یادگیری مدل‌ها و مدیریت از شرکت‌هایی است که خوب عمل می‌کنند، شناخت بهترین‌های بازار و فناوری و کشف و استفاده از فرصت‌های جدید است. وقتی برای اولین بار وارد این صنعت شدم، با فروتنی از جیسون فن از آندا، از برادر بو، از آقای چانگ از شن‌می، از آقای هو از ژیشانگ میکرو و از هوانگ روسن از شیلیانشین آموختم. آنها هر آنچه را که می‌دانستند به من گفتند و چیزی را پنهان نکردند، به همین دلیل است که من امروز اینجا ایستاده‌ام و افکارم را با شما به اشتراک می‌گذارم، به جای اینکه مدت‌ها پیش از این حرفه بیرون رانده شده باشم. من آن را دانش صنعتی می‌نامم.

و در اینجا باید از دکتر ژو، رئیس ژونگی‌فا و یکی از آگاه‌ترین افراد در هواکیانگ‌بی، نام ببرم. من و او یک روز را در پکن گذراندیم و کتاب «آلو در گلدان طلایی» را از هر زاویه‌ای بررسی کردیم. گفتیم که پان جین‌لیان - شاخه زردآلوی قرمز که در توده‌ای از مدفوع سگ گیر کرده بود - را هم از نظر جسمی و هم از نظر ذهنی درک می‌کنیم و برایش متاسفیم؛ از سرنوشت وو دالانگ که شاخ داشت و جان خود را با آنها از دست داد، متاسفیم؛ در مورد مدل کسب و کار شیمن چینگ، که یک زنجیره داروخانه را اداره می‌کرد، بحث کردیم؛ به حس عدالت وو سونگ، هم از نظر قانون و هم از نظر احساسی، ادای احترام کردیم و در عین حال به آن شک داشتیم، زیرا او رئیس پلیس شهرستان بود و بهتر می‌دانست. نمی‌توان اجازه داد که یک قهرمان از قانون بی‌اطلاع باشد.

ما وانگ پو پیر را به خاطر درخواست عشق به قیمت ده سکه نقره محکوم کردیم، در حالی که به طور عینی خاطرنشان کردیم که مهارت او در جمع‌آوری منابع و اجرای یک پروژه به هیچ وجه بد نیست - او شرایط لازم برای یک مشارکت دولتی-خصوصی را داشت. ما از اینکه پان جینلیان و شیمن چینگ وو دالانگ را بین خودشان مسموم کردند، شوکه شدیم: شما نباید شیر گاو را بنوشید و سپس کسی را که آن را بزرگ کرده است بکشید. از نقطه نظر اقتصاد و اخلاق، ما توضیح دادیم که چگونه تخصیص نادرست منابع، تعادل همکاری را بر هم می‌زند و ارزش و قیمت را تحریف می‌کند تا جایی که چنین موردی تقریباً اجتناب‌ناپذیر می‌شود. ما ژانگ، زمین‌دار بزرگ را سرزنش کردیم که ابتدا به پان جینلیان ظلم کرد و سپس، چون نتوانست او را به دست آورد، او را به وو دالانگ منتقل کرد. ما با گریه، قوانین فئودالی را محکوم کردیم. و او را نفرین کردیم که دوباره در هواکیانگبی متولد شود، در حالی که رسیدهای تقلبی می‌فروخت، با گلوی خشک در دهانه مترو در آفتاب سوزان چمباتمه می‌زد و تمام روز فریاد می‌زد پیائو - پیائو -.

بعد از آن صحبت طولانی، دکتر ژو با احساسی گفت: دفعه‌ی بعد که بخواهم در هواکیانگبی بنوشم، لاف بزنم و جوک رد و بدل کنم، حتماً به دنبال شما خواهم آمد. اینگونه بود که من به حلقه‌ی داخلی تاجران محترم‌تر هواکیانگبی راه پیدا کردم - هرچند، انصافاً، بسیاری از مکالمات در این حلقه به هیچ وجه بی‌روح و بی‌روح نیست.

دیگر بس است. همچنین دانش حرفه‌ای برای کسب وجود دارد، از جمله مدیریت منابع انسانی، امور مالی، حقوق صاحبان سهام و تأمین مالی، عملیات برند و تعامل با مقامات محلی. یک شرکت نمی‌تواند بدون هیچ یک از آنها کار کند. وقتی افراد یاد می‌گیرند و پیشرفت می‌کنند، قدرت نرم شرکت افزایش می‌یابد و رقابت‌پذیری آن افزایش می‌یابد. برای کارکنان، این بهترین مزیت است.

معرفی آقای سونگ شیچیانگ

آقای سونگ شی‌کیانگ مدیر کل هر دو شرکت Slkor و Kinghelmاو عضو گروه متخصصان موسسه الکترونیک چین، متخصص کسب و کار شرکت Huaqiangbei در شنژن و ستون‌نویس و نویسنده مقالات علمی عامه‌پسند است. سونگ شی‌کیانگ کار خود را به عنوان یک تکنسین خط مقدم آغاز کرد و به عنوان مدیر اجرایی یک شرکت املاک و مستغلات ثبت شده در سطح بین‌المللی خدمت کرده است. او تجربه گسترده‌ای در مدیریت فنی و عملیات تجاری دارد و نظریه اقتصاد کلان را با واقعیت‌های عملی اداره یک کسب و کار ترکیب می‌کند و شرکت‌های خود را به رشد سریع می‌رساند.

اسلکور و Kinghelmدو شرکتی که آقای سونگ شی‌کیانگ در آنها سرمایه‌گذاری کرده است، دفتر مرکزی‌شان در شنژن چین است و هر دو از شرکت‌های ملی با فناوری پیشرفته محسوب می‌شوند. شرکت Slkor (www.slkoric.com) و Kinghelm (www.kinghelm.netبرندهای شنژن اسلکور (Shenzhen Slkor) حضور بین‌المللی خود را تثبیت کرده‌اند و همچنان به گسترش بازار خود ادامه می‌دهند. شرکت شنژن اسلکور (Shenzhen Slkor) بر توسعه مواد جدید، فرآیندهای جدید و محصولات جدید تمرکز دارد؛ تیم فنی آن از دانشگاه یونسی (Yonsei) کره و دانشگاه تسینگهوا (Tsinghua University) است و جزو اولین شرکت‌هایی بود که بر فناوری MOSFET کاربید سیلیکون (SiCMOSFET) تسلط یافت. اسلکور (Slkor) از یک شرکت طراحی بدون کارخانه به یک شرکت جامع تبدیل شده است که طراحی و توسعه، تولید، راه‌حل‌های جامع و خدمات فروش را پوشش می‌دهد.