Het ontwikkelingspad van Huaqiangbei-distributeurs (deel I)

Als je een bijzonder leven wilt leiden, begin dan met te leren iets bijzonders te zeggen. Goedemiddag, vrienden – daar zijn we weer, en daar ben ik weer, met een grote mond. Ik ben Song Shiqiang van KinghelmEn dit is alweer het derde jaar op rij dat ik hier sta en mijn gedachten met jullie deel.

In 2016 deelde ik met u het artikel 'Het heden en de toekomst van de BeiDou-industrie'; vorig jaar was dat 'De weg naar transformatie voor Huaqiangbei-distributeurs'. Vandaag kan ik u, met een stuk minder opschepperij dan gebruikelijk, vertellen dat we in BeiDou de absolute top in de branche zijn geworden. Kinghelm heeft drie grote sprongen gemaakt: van handelaar naar distributeur naar oorspronkelijke fabrikant, een compleet BeiDou-ecosysteem opgezet en sleutelposities in de industriële keten verworven.

Tegelijkertijd zijn we steeds verder opgeschoven naar het centrum van de waardeketen in de elektronica. We hebben een belang genomen in Slkor Electronics uit Korea en toegang gekregen tot siliciumcarbide (SiC)-technologie van wereldklasse, waardoor de transformatie compleet is. De Boeddha waarschuwde dat iemand die wel kan spreken maar niet kan handelen, geen ware meester is; wij zouden zeggen dat we kennis in de praktijk hebben gebracht.

Vandaag spreek ik over het ontwikkelingspad voor Huaqiangbei-distributeurs. Ik spreek als iemand die al jarenlang succesvol is in de Huaqiangbei-elektronicabranche en breng daarbij inzichten uit verschillende andere sectoren mee, opgedaan tijdens mijn jaren in de vastgoedsector.

Vorig jaar heb ik u een vrij compleet beeld gegeven van het Huaqiangbei-model. Vandaag wil ik dieper ingaan op de zwakke punten van onze ondernemingen, want de sterke punten zijn er ook en daar kom ik later op terug. Voor zover ik kan zien, bevinden de kleine bedrijven in Huaqiangbei zich in hun huidige situatie om de volgende redenen.

Eén: klein. Kleinschalig. Velen van ons beginnen met een kleine toonbank en blijven een bedrijfje met twee of drie personen – man en vrouw, broer en zus, of vader en zoon – dat van 's ochtends vroeg tot 's avonds laat werkt. Het echtpaar moet vaak alles zelf doen. Is dat niet zo? Anders zou het geen zin hebben. Er is geen schaalvoordeel, geen echte taakverdeling en de efficiëntie is laag. Sommigen zeggen dat een echtpaar dat samenwerkt juist heel efficiënt is. Daar ben ik het niet mee eens. Dat is enthousiasme, en enthousiasme is iets anders dan de efficiëntie die voortkomt uit een duidelijke taakverdeling en nauwe samenwerking.

Ik ben ooit met broeder Bo van Ichunt en meneer Wu van ITTBANK op bezoek geweest bij Cheng Yimu, de voorzitter van de Kamer van Koophandel voor Elektronische Industrie. We merkten op dat de productie in Huaqiangbei zo'n omvang had bereikt, terwijl, afgezien van de oude staatsbedrijven, geen enkel bedrijf hier ooit naar de beurs was gegaan. Dat zegt wel iets over het grote aantal kleine bedrijven, en dat verdient eens wat zelfonderzoek.

Twee: onsamenhangend. Te veel regels, niets professioneels. Vrienden die vandaag op het evenement waren, pak jullie visitekaartjes erbij en kijk eens: op wiens kaartje staan ​​geen merken als TI, NXP of Atmel? Dat is precies het punt: we doen te veel dingen en we hebben geen voordeel in ons distributiekanaal, noch in onze branche.

Met zo'n model is overleven al een prestatie op zich, laat staan ​​groeien. Een klein bedrijf zou zich moeten richten op een specifieke niche binnen een branche en ernaar streven om daarin een leider te worden. Alles lijkt hier hetzelfde. Je lijkt alles te kunnen vinden, maar niemand heeft de beste prijs of het beste distributiekanaal. Zonder differentiatie komen kleine bedrijven in de problemen.

Neem bijvoorbeeld onze groei: het is een één-op-veel-model gebaseerd op horizontale imitatie binnen de branche, waarbij het ene bedrijf het bedrijfsmodel en de werkwijze van het andere kopieert. Je trekt je eigen schoenen aan, loopt het pad van je oude werkgever totdat er geen weg meer over is, en misschien neem je zelfs hun sluiproute. Er is groei, maar geen ontwikkeling. We grappen dat je in Huaqiangbei drie dingen nodig hebt om vooruit te komen: ten eerste, doorzettingsvermogen; ten tweede, geen schaamte; ten derde, doorzettingsvermogen zonder schaamte. Dan komt alles goed.

Drie: wanordelijk. Het management is wanordelijk – veel bedrijven hebben niet eens een simpel ERP-systeem. De niches die ze nastreven zijn ook wanordelijk; niemand verdiept zich gestaag in één branche. Laatst kwam ik een oude bekende uit de branche tegen in de lobby onder mijn kantoor, met een VR-bril op. Ik vroeg hem wat hij ermee wilde doen. Zakendoen is moeilijk, zei hij – ik haal hem uit elkaar om te kijken wat erin zit, misschien kunnen we dit wel doen. Een paar dagen eerder had ik hem nog aan printplaten voor powerbanks zien werken. Hij volgt gewoon de trend.

Zelfs de vastgoedwereld is niet bepaald ordelijk. De tycoon wiens overnamestrijd met een grote beursgenoteerde projectontwikkelaar de kranten heeft gevuld, zou een secretaresse tot zijn vrouw hebben gemaakt – uiteraard met een keurig promotietraject ertussen: overdag assisteert ze zijn vrouw, 's nachts assisteert hij de hare, totdat ze uiteindelijk officieel zijn vrouw wordt. Zijn bedrijf is inderdaad erg groot. De oprichter van die projectontwikkelaar daarentegen behandelt zijn vrouw als een secretaresse: in de tijd dat hij nog bergen beklom en zeilde, werd een groot deel van zijn zaken door zijn eerste vrouw afgehandeld, zoals een secretaresse dat zou doen. Nu, zo wordt gezegd, heeft de oude heer zijn eisen verhoogd en zoekt hij een vrouwelijke metgezel. En de tycoon ernaast mengt zich in het gesprek: Stomme Wang, houd jij je maar bezig met je gestoofde varkensvlees en je vriendinnen, en dan is jouw projectontwikkelaar van mij. Ongeordend genoeg voor je?

Vier: zwak. Geen merk, geen team, geen kerncompetenties. Er zijn tienduizenden elektronicabedrijven in Huaqiangbei, maar slechts weinig gevestigde en bekende bedrijven zoals Yingtelin, Emerson, Meilong, Zhongyifa en Kinghelm Dat zijn ze zo'n beetje allemaal. Er zijn ook maar weinig bekende productmerken. De namen die mensen kennen zijn Huaxinbang, Slkor, Foster, Zhishang Micro, Huaguan, Kuaixin Micro en Kexin; in de e-commerce zijn dat Anxin Mall en Ichunt.

Er bestaat maar weinig bedrijfscultuur die de naam waard is, en ook maar weinig teams die de naam waard zijn. Meilong Electronics, Anda Technology in Singapore en Hongxin Micro vormen de uitzonderingen met hun eigen cultuur; teams met een echte vechtlust zijn zeldzaam. Zonder een goed team kan er geen echte groei zijn, noch in ontwikkeling, noch in de concurrentie. KinghelmHet bedrijf doet het, naar mijn mening, zelf ook behoorlijk goed. Ter vergelijking: te veel andere bedrijven presteren zwak.

Sommige mensen houden simpelweg niet van publiciteit en verdienen in stilte een fortuin. Sommigen opereren in de schaduw. Sommigen willen hun winst niet in de boeken hebben, om fiscale redenen. Heel wat bedrijven zijn pas sterk geworden nadat ze Huaqiangbei hebben verlaten – Hytera en Tencent bijvoorbeeld.

Vijf: geen kerncompetitiviteit en weinig toegevoegde waarde. Noch onze producten, noch onze bedrijfsmodellen zijn innovatief, en we bevinden ons onderaan de waardeketen: geen prijszettingsvermogen, geen stem, we zijn koeriers voor de oorspronkelijke fabrikanten – en dan ook nog tijdelijke koeriers, die vaak ook nog eens gevraagd worden om hun voorraad te beheren en hun krediet te dragen. We grappen dat wij het zware, vermoeiende en vuile werk doen. Gevangen tussen fabrikanten en klanten, staan ​​we onder druk van beide kanten. We hebben weinig technische expertise, geen voordeel van informatieasymmetrie, geen applicatiekennis of gebundelde oplossingen om als toegevoegde waarde aan te bieden, en slechts een zwakke grip op klantrelaties. We kunnen elk moment vervangen worden. We leven in constante angst, en het is een zwaar leven.

Er was laatst nieuws. Avago kocht Broadcom en beëindigde de distributieovereenkomst met Shiqiang Electronics, een van hun tussenpersonen. Shiqiang is een grote naam in onze branche; ik hoorde dat ze bijna veertig procent van Avago's volume leverden. Dat zegt wel iets over hoe klein onze positie in de keten eigenlijk is. WPG Holdings, een andere gigant in de industrie, heeft op grote schaal mensen ontslagen. Wanneer fabrikanten de industrie aan de bron herstructureren, zijn het de vissen verderop in de keten die de dupe worden. Zo'n bedrijf kan bijna van de ene op de andere dag instorten, en dan is het lichaam nog warm. Een bedrijfsmodel dat van de ene op de andere dag kan verdwijnen, is als de strakke hoofdband die de Apenkoning draagt ​​in de klassieke Chinese roman – hij krimpt telkens als de monnik een spreuk opzegt. Wat moeten we doen?

Zes: geen strategie en geen plan. Er is geen langetermijnplan en dus ook geen kortetermijndoelstellingen die daaruit voortvloeien. De strategie is kortzichtig; bedrijfsplannen, teamtraining, merkplanning en productlijnplanning komen nauwelijks aan bod. Zulke bedrijven kunnen geen strategische investeringen op lange termijn doen, geen technologie ontwikkelen, geen merk of team opbouwen en niets op een eerlijke manier, laag na laag, opbouwen.

Ze denken ook niet aan langetermijn- en stabiele rendementen. Om de woorden van econoom Zhang Weiying te gebruiken: een bedrijf dat helemaal geen rekening houdt met de toekomst, moet nu en snel geld verdienen. Daardoor is er weinig verantwoordelijkheidsgevoel of betrokkenheid, en worden namaakproducten en frauduleuze praktijken steeds vaker gezien.

Hun bedrijfsmodel is gebaseerd op winstmarges, waarbij ze de laagste inkoopprijs nastreven en de winst in zo kort mogelijke tijd maximaliseren. Dit is de reden waarom namaakproducten bij de consument terechtkomen en waarom mensen gewond raken. Zonder bescherming tegen concurrentie kan een bedrijf gemakkelijk ten onder gaan, en hebben noch het bedrijf, noch de medewerkers een toekomst.

Zeven: niet open. De gesloten deuren van een bedrijf vormen een knelpunt voor de ontwikkeling ervan. Er bestaat een grap over dit soort bedrijven: de baas komt uit de familie, de managers uit de geboorteplaats en de werknemers uit het dorp in de buurt – en, dat moet benadrukt worden, de secretaresse is van de baas. Als er werk is, doet de secretaresse het werk; als er geen werk is, houdt de baas de secretaresse gezelschap. Zo'n bedrijf kan geen talent van buitenaf aantrekken en integreren in het bestaande team. Het oude model verhardt, de tijd gaat eraan voorbij en er is geen groei. Als we iets groters willen bereiken, moeten we een open en tolerante geest hebben.

Dit is geen geval van bewondering voor alles wat buitenlands is. Kijk bijvoorbeeld naar McDonald's en KFC: hoe dicht de vestiging ook bij het restaurant ligt, elke winkel heeft een openbaar toilet. Ik maak er zelf ook gebruik van, en de aanblik van hun logo heeft ervoor gezorgd dat ik me geen zorgen meer hoef te maken over een volle blaas. Wat een fantastische reclame! Ik bewonder die openheid, en in zo'n klein detail kun je een houding van tolerantie aflezen.

Neem bijvoorbeeld een ander voorbeeld dat ik de laatste tijd vaak aanhaal. Apple's iOS is gesloten en Android is open, en nu wordt Apple geconfronteerd met een heleboel fabrikanten die voortbouwen op Android en het op hun eigen manier aanpassen. Op de lange termijn zou dat wel eens Apple's zwakke punt kunnen blijken. Jeetje – ik vraag me af of Steve Jobs zich omdraait in zijn graf als hij dat van een buitenstaander hoort.

Tot zover de problemen. Wat moeten de bedrijven in Huaqiangbei dan doen? Wat moeten wij doen? Wat moeten we doen? Als het om leven en dood gaat, moet je jezelf die vraag dertig keer stellen. Hier zijn een paar van mijn eigen gedachten, die ik graag met jullie deel.

Mijn antwoord is: leer, leer; denk, denk; denk diep na. Dat is de enige weg die de moeite waard is, en misschien wel de enige die er is. Het eerste is de wil om te leren. In elk bedrijf moeten de baas, de belangrijkste medewerkers en de werknemers in de frontlinie allemaal willen leren; dat is de innerlijke drijfveer achter ontwikkeling.

Wanneer leiders leren, nemen ze hun medewerkers mee; wanneer medewerkers leren, stimuleren ze op hun beurt hun leiders, en het hele team raakt gewend aan leren. Dat verhoogt de soft power van het individu en van het team. Zodra mensen ervaren wat leren hun werk oplevert, vinden ze leren steeds leuker, en de cirkel draait in jouw voordeel. Om het maar even duidelijk te zeggen: er is een verschil tussen iemand die leest en iemand die dat niet doet.

Laten we beginnen met leren door de leider. Een leider moet zichzelf ontwikkelen door te leren en die kennis gebruiken om het bedrijfsmodel van zijn eigen onderneming te onderzoeken en te verbeteren, en om de wetten van de branche te begrijpen. Alleen dan kan zijn bedrijf zich aanpassen aan veranderingen en beter presteren.

Laatst ontmoette ik Jason Fan van Anda Technology in Singapore, een van de kopstukken van Huaqiangbei, in Peking. Hij had 830,000 yuan betaald voor de MBA-opleiding die gezamenlijk werd aangeboden door de Tsinghua Universiteit en INSEAD, en, om me iets te geven om over op te scheppen, deelden we een kamer in het Holiday Inn. Om één uur 's nachts, toen ik terugkwam van een avondje uit, zat hij nog steeds zijn lessen door te nemen en luisterde hij naar de aantekeningen van een buitenlandse professor. Hij vroeg of ik wilde luisteren; ik zei dat mijn Engels niet goed genoeg was en dat ik er geen woord van kon volgen. "Moet ik het volume dan harder zetten?", zei hij. Ik was behoorlijk geïrriteerd. Maakte hij me niet klein? Het is alsof hij zegt: je handschrift is slecht, dus hier is een Parker of een Montblanc pen en nu zul je prachtig schrijven. Maar goed, hij betaalde de kamer en trakteerde me op perziken, dus ik hield mijn mond. Kijk naar een man wiens bedrijf goed genoeg loopt, en die nog steeds aan het leren is. Dat is de mentaliteit van de nieuwe Huaqiangbei-ondernemer.

Ik denk dat leren twee belangrijke vaardigheden moet ontwikkelen. De eerste is het vermogen om te analyseren en te generaliseren: hiermee kun je rustig door een probleem heen kijken naar wat het werkelijk is, en zodra je de objectieve wetten van de dingen en van de branche begrijpt, laat je je niet langer misleiden door de schijn. Dan weet je waar de kernpunten liggen, waar je je krachten op moet richten en hoe je een rationeel risico kunt nemen om met de helft van de inspanning twee keer zoveel resultaat te behalen. De tweede is het vermogen om te deduceren, breed te denken en logisch te redeneren: uitgaande van de kennis die je al hebt en wat de branche je heeft geleerd, kun je logisch redeneren vanuit één punt, anticiperen op hoe gebeurtenissen zullen verlopen en zo de controle behouden en ruis buitensluiten.

Ik lees zo nu en dan boeddhistische teksten. Er is een geschrift genaamd de Soetra van de Honderd Parabelen waarin een verhaal over blinde mannen en een olifant dit punt illustreert. Zes blinde mannen hadden geen idee hoe een olifant eruitzag, dus leidde iemand er een naar hen toe, liet ze hem voelen en vroeg hen vervolgens wat het was. De een voelde de buik en zei dat het een muur was; de ander voelde een poot en zei een pilaar; de derde voelde een oor en zei een wanmand. Dat is de fout die je maakt als je nooit het complete plaatje hebt gehad. Als je ooit een echte olifant had gezien, zou één aanraking van zijn buik, zelfs als die zo plat als een muur aanvoelde, je vertellen wat het was; als je hem nog beter kende, zou een enkele haar al genoeg zijn. Dat is het voordeel van systematische en complete kennis: je wordt niet misleid door uiterlijke schijn of door een enkel onderdeel van de zaak, je bereikt de essentie en vindt de wet. Daar is leren voor.

Hieruit is het woord deconstructie ontstaan. Dit idee wordt vaak geassocieerd met de Duitse filosoof Heidegger en bereikte Chinese lezers via de geschriften van de geleerde Qian Zhongshu. Het betekent iets rationeel ontleden en het vervolgens in een eigen structuur herbouwen. Nieuwe technologieën en nieuwe bedrijfsmodellen worden allemaal verfijnd, uitgewerkt en ontwikkeld op basis van wat anderen eerder hebben gedaan. Er is een Chinees spreekwoord over de kok die negentien jaar lang ossen slachtte zonder ooit een bot aan te raken: als je eenmaal een bepaald niveau van vaardigheid hebt bereikt, wordt het werk gemakkelijk, heeft het mes ruimte om te bewegen en bereik je met de helft van de inspanning twee keer zoveel resultaat.

De baas moet dus zijn bedrijfsmodel bepalen: hoe hij geld kan verdienen, hoe hij er meer van kan verdienen, hoe hij dat langer kan volhouden en, in het internettijdperk, hoe hij dat samen met anderen kan doen en hoe hij het kan delen.

Vervolgens komt het leren door het team aan bod, en daarbij wil ik twee dingen benadrukken: hiërarchieën en redundantie. Het opbouwen van een team is een lang en geduldig proces; ik zal de rest niet verder uitdiepen, maar die twee punten zijn belangrijk. Zoals mijn Chaoshan-vrienden zeggen over het opvoeden van kinderen: voed de oudste goed op en je hoeft je geen zorgen te maken over de tweede en derde, want die volgen de oudsten. Het oude gezegde over de bijvoet die recht groeit zonder ondersteuning tussen de hennepplanten, betekent hetzelfde. Bij het opbouwen van het team zijn de kernmedewerkers die in een vroeg stadium instromen het belangrijkst: leg eerst het DNA van het team vast, laat de senior medewerkers vervolgens de nieuwkomers begeleiden, en stel de juiste normen en systemen vast voor het bedrijf en de organisatie, dan wordt het een stuk gemakkelijker.

Ik heb dit besproken met Chen Haisheng van Meilong Electronics, die dit heel goed doen. Ze leiden al een derde team op en groeien snel; je zou van hen moeten leren als je tijd hebt. Redundantie gaat over het sleutelpersoneel: idealiter kan één persoon twee functies vervullen. Op die manier leren ze meer, verloopt de communicatie en coördinatie later soepeler, en is er iemand die de taken kan overnemen als iemand vertrekt of verlof opneemt. Bij de buitenlandse bedrijven waar we vroeger werkten, noemden we dit een aangewezen plaatsvervanger, en het is een goed mechanisme. De jonge mensen die ik begeleid, zitten nog in het eerste team. Het is vermoeiend werk, maar ze maken snel vooruitgang.

Wat volgt is leren door naasten te werken, oftewel door te leren van anderen in dezelfde branche. Een onderdeel daarvan is het leren van modellen en management van succesvolle bedrijven, om de beste markt- en technologietrends te kennen en nieuwe kansen te ontdekken en te benutten. Toen ik in deze branche begon, leerde ik nederig van Jason Fan van Anda, van Broeder Bo, van de heer Chang van Shenmei, van de heer Hu van Zhishang Micro en van Huang Rusen van Shilianxin. Ze vertelden me alles wat ze wisten en hielden niets achter, waardoor ik hier vandaag sta om mijn gedachten met jullie te delen in plaats van allang uit de branche te zijn gezet. Dat noem ik branchekennis.

En hier moet ik Dr. Zhu in het bijzonder noemen, de baas van Zhongyifa en een van de meest deskundige mensen in Huaqiangbei. Hij en ik brachten ooit een dag door in Peking, waar we De Pruim in de Gouden Vaas vanuit alle hoeken bespraken. We zeiden dat we Pan Jinlian – de rode abrikozentak die in een hoop hondenpoep was gestoken – zowel fysiek als mentaal begrepen en met hem meeleefden; we betreurden het lot van Wu Dalang, die hoorns droeg en daarmee om het leven kwam; we bespraken het bedrijfsmodel van Ximen Qing, die een keten van apotheken runde; we brachten hulde aan Wu Songs gevoel voor rechtvaardigheid, zowel op grond van de wet als op grond van gevoel, maar twijfelden er tegelijkertijd aan, omdat hij de politiechef van het district was en beter had moeten weten. Een held mag de wet niet onwetend zijn.

We veroordeelden de oude Wang Po omdat ze de liefde bepleitte voor tien taels zilver, terwijl we objectief vaststelden dat haar vaardigheid om middelen bijeen te brengen en een project te leiden helemaal niet slecht was – ze had de potentie voor een publiek-private samenwerking. We waren geschokt dat Pan Jinlian en Ximen Qing Wu Dalang samen vergiftigden: je moet niet de melk van een koe drinken en vervolgens de persoon vermoorden die haar heeft grootgebracht. Vanuit economisch en ethisch oogpunt legden we uit hoe de verkeerde toewijzing van middelen het evenwicht van samenwerking verstoort en waarde en prijs vervormt, totdat een geval als dit bijna onvermijdelijk wordt. We gaven de grote landeigenaar Zhang de schuld, die eerst Pan Jinlian onrecht had aangedaan en haar vervolgens, nadat het hem niet gelukt was haar te krijgen, aan Wu Dalang had uitgeleverd; we hekelden de feodale gebruiken met tranen in onze ogen; en we vervloekten hem dat hij herboren zou worden in Huaqiangbei, waar hij valse bonnen zou verkopen, gehurkt bij de ingang van de metro in de brandende zon met een droge keel, de hele dag piao – piao – roepend.

Na dat lange gesprek zei dr. Zhu met gevoel: "De volgende keer dat ik in Huaqiangbei wil drinken, opscheppen en grappen maken, kom ik je opzoeken." Zo kwam ik in de inner circle van de meer respectabele zakenlieden van Huaqiangbei terecht – hoewel, eerlijk gezegd, veel van de gesprekken in die kring allesbehalve verfijnd zijn.

Genoeg daarover. Er is ook professionele kennis te verwerven, zoals personeelsmanagement, financiën, aandelen en financiering, merkbeheer en de omgang met lokale autoriteiten. Een bedrijf kan niet zonder al deze aspecten. Wanneer mensen leren en zich ontwikkelen, neemt de soft power van het bedrijf toe en groeit het concurrentievermogen; voor de medewerkers is dat het grootste voordeel.

Inleiding tot de heer Song Shiqiang

De heer Song Shiqiang is de algemeen directeur van zowel Slkor als KinghelmHij is lid van de expertgroep van het Chinese Instituut voor Elektronica, een expert op het gebied van de activiteiten van Huaqiangbei in Shenzhen, en een columnist en populairwetenschappelijk auteur. Song Shiqiang begon zijn carrière als technicus en was CEO van een internationaal beursgenoteerd vastgoedbedrijf. Hij heeft ruime ervaring in technisch management en bedrijfsvoering en combineert macro-economische theorie met de praktische realiteit van het runnen van een bedrijf, waardoor hij zijn bedrijven naar snelle groei leidt.

Slkor en KinghelmDe twee bedrijven waarin de heer Song Shiqiang heeft geïnvesteerd, hebben hun hoofdkantoor in Shenzhen, China, en zijn beide nationale hightechbedrijven. De Slkor (www.slkoric.com) en Kinghelm (www.kinghelm.netDe merken hebben een internationale aanwezigheid opgebouwd en blijven hun marktbereik uitbreiden. Shenzhen Slkor richt zich op de ontwikkeling van nieuwe materialen, nieuwe processen en nieuwe producten; het technische team is afkomstig van de Yonsei Universiteit in Korea en de Tsinghua Universiteit, en het was een van de eersten die de siliciumcarbide MOSFET-technologie beheerste. Slkor is uitgegroeid van een fabless designhuis tot een veelzijdig bedrijf dat ontwerp en ontwikkeling, productie, totaaloplossingen en verkoopservice omvat.