Ścieżka rozwoju dystrybutorów Huaqiangbei (część I)

Jeśli chcesz przeżyć niezwykłe życie, zacznij od nauczenia się, jak mówić coś niezwykłego. Dzień dobry, przyjaciele — znów tu jesteśmy, a ja znów mówię z rozmachem. Jestem Song Shiqiang z Kinghelmi już trzeci rok z rzędu stoję tutaj i dzielę się z wami moimi przemyśleniami.

W 2016 roku dzieliłem się z Wami tematem „Teraźniejszość i przyszłość branży BeiDou”, a w zeszłym roku tematem była „Droga transformacji dla dystrybutorów Huaqiangbei”. Dziś mogę Wam powiedzieć, z nieco mniejszym niż zwykle entuzjazmem, że w BeiDou staliśmy się liderem w branży. Kinghelm poczyniła trzy duże postępy – od handlowca do dystrybutora, a następnie do oryginalnego producenta – stworzyła kompletny ekosystem BeiDou i zapewniła sobie kluczowe pozycje w łańcuchu branżowym.

Jednocześnie podążaliśmy w kierunku centrum łańcucha wartości w branży elektronicznej. Nabyliśmy udziały w koreańskiej firmie Slkor Electronics i uzyskaliśmy dostęp do światowej klasy technologii węglika krzemu (SiC), więc transformacja jest zakończona. Budda ostrzegał, że człowiek, który potrafi mówić, ale nie potrafi działać, nie ma prawdziwego mistrzostwa; powiedzielibyśmy, że wprowadziliśmy wiedzę w życie.

Dzisiaj mówię o Drodze Rozwoju dla Dystrybutorów Huaqiangbei. Mówię to jako osoba, która przetrwała w branży elektronicznej w Huaqiangbei, dzieląc się perspektywą międzybranżową z lat spędzonych w branży nieruchomości.

W zeszłym roku przedstawiłem Państwu dość kompletny obraz modelu Huaqiangbei. Dziś pozwólcie, że skupię się na słabościach naszych przedsiębiorstw, ponieważ mocne strony również są realne i do nich wrócę później. Z tego, co widzę, małe firmy w Huaqiangbei znajdują się w obecnym stanie z następujących powodów.

Po pierwsze: małe. Małe w skali. Wielu z nas zaczyna od małego stanowiska i pozostaje w dwuosobowych lub trzyosobowych firmach – mąż i żona, brat i siostra lub ojciec i syn – pracujących od świtu do nocy. Para często musi sama wszystkim zarządzać. Czyż nie? W przeciwnym razie, jaki byłby sens. Nie ma efektu skali, nie ma prawdziwego podziału pracy, a wydajność jest niska. Niektórzy twierdzą, że małżeństwo pracujące razem jest bardzo wydajne. Nie zgadzam się z tym. To entuzjazm, a entuzjazm to co innego niż wydajność wynikająca z jasnego podziału pracy i ścisłej koordynacji.

Kiedyś poszedłem z bratem Bo z Ichunt i panem Wu z ITTBANK, aby odwiedzić Cheng Yimu, przewodniczącego Izby Handlowo-Elektronicznej. Zauważyliśmy, że produkcja w Huaqiangbei osiągnęła tak duże rozmiary, a poza starymi przedsiębiorstwami państwowymi żadna firma w tym mieście nie weszła na giełdę. To pokazuje, jak wiele jest małych firm i warto się nad tym zastanowić.

Po drugie: rozproszenie. Za dużo kolejek, nic profesjonalnego. Przyjaciele, którzy byli na dzisiejszym wydarzeniu, wyjmijcie wizytówki i spójrzcie: na czyjej wizytówce nie ma marek takich jak TI, NXP czy Atmel? Właśnie o to chodzi — robimy za dużo rzeczy i nie mamy ani przewagi w kanale, ani w branży.

Przy takim modelu utrzymanie się na rynku to już samo w sobie osiągnięcie, nie mówiąc już o rozwoju. Mała firma powinna skupić się na konkretnej niszy w branży i dążyć do zostania liderem w tej dziedzinie. Tutaj również wszystko wygląda tak samo. Wydaje się, że można znaleźć wszystko, ale nikt nie ma najlepszej ceny ani najlepszego kanału. Bez zróżnicowania małe firmy wpadają w kłopoty.

Weźmy na przykład nasz sposób rozwoju: to model jeden do wielu oparty na horyzontalnej imitacji w branży, gdzie jedna firma kopiuje model biznesowy i metody działania innej. Zakładasz własne buty, podążasz ścieżką swojego byłego pracodawcy, aż nie ma już dla niego drogi, a możesz nawet skorzystać z jego skrótu. Jest wzrost, ale nie ma rozwoju. Żartujemy, że aby odnieść sukces w Huaqiangbei, potrzebujesz trzech rzeczy: po pierwsze, wytrwałości; po drugie, braku wstydu; po trzecie, wytrwałości bez wstydu. Wtedy wszystko się ułoży.

Po trzecie: chaotyczność. Zarządzanie jest chaotyczne — wiele firm nie ma nawet prostego systemu ERP. Linie, którymi podążają, również są chaotyczne; nikt nie skupia się konsekwentnie na jednej branży. Pewnego dnia spotkałem starego znajomego z branży w holu pod moim biurem, trzymającego w ręku zestaw VR. Zapytałem, do czego go potrzebuje. Biznes jest trudny — powiedział — rozbieram go na części, żeby zobaczyć, co jest w środku, może uda nam się coś z tym zrobić. Kilka dni wcześniej widziałem, jak pracował nad płytkami powerbanku. Po prostu podąża za trendem.

Nawet świat nieruchomości nie jest bardziej uporządkowany. Mówi się, że potentat, którego batalia o przejęcie z dużym, notowanym na giełdzie deweloperem zapełniła gazety, uczynił z sekretarki żonę – oczywiście z odpowiednim procesem awansu: w dzień pomaga jego żonie, w nocy on pomaga jej, aż w końcu oficjalnie zostaje jego żoną. Jego interes, co prawda, jest ogromny. Założyciel tego dewelopera natomiast traktuje żonę jak sekretarkę: w czasach, gdy wspinał się po górach i pływał żaglówkami, znaczną część jego spraw prowadziła jego pierwsza żona, jak to robiła sekretarka. Teraz, jak mówią, starszy pan podniósł poprzeczkę i szuka damy do towarzystwa. A potentat z sąsiedztwa wtrąca się: Głupi Wang, pilnuj swojej pieczonej wieprzowiny i swoich koleżanek, a twój deweloper będzie mój. Wystarczająco chaotyczny dla ciebie?

Cztery: słabe. Brak marki, brak zespołu, brak fundamentalnej konkurencyjności. W Huaqiangbei działają dziesiątki tysięcy firm elektronicznych, ale niewiele z nich jest uznanych i znanych – Yingtelin, Emerson, Meilong, Zhongyifa i Kinghelm Jest ich mnóstwo. Niewiele jest też znanych marek. Znane marki to Huaxinbang, Slkor, Foster, Zhishang Micro, Huaguan, Kuaixin Micro i Kexin; w e-commerce – Anxin Mall i Ichunt.

Niewiele jest firm, które mają kulturę korporacyjną godną tej nazwy, i niewiele zespołów, które zasługują na tę nazwę. Meilong Electronics, Anda Technology w Singapurze i Hongxin Micro to wyjątki z własną kulturą; zespoły z prawdziwym duchem walki są rzadkością. Bez dobrego zespołu nie ma prawdziwego rozwoju, ani w rozwoju, ani w rywalizacji. Kinghelm, mogę powiedzieć, radzi sobie całkiem nieźle. W porównaniu z tym zbyt wiele firm jest słabych.

Niektórzy po prostu nie lubią rozgłosu i po cichu dorabiają się fortuny. Inni działają w ukryciu. Jeszcze inni nie chcą tego rejestrować ze względów podatkowych. Wiele firm urosło w siłę dopiero po opuszczeniu Huaqiangbei – na przykład Hytera i Tencent.

Pięć: brak podstawowej konkurencyjności i niewielka wartość dodana. Ani nasze produkty, ani nasze modele biznesowe nie są innowacyjne, a my znajdujemy się na samym dole łańcucha wartości: nie mamy władzy cenowej, nie mamy głosu, jesteśmy jedynie tymczasowymi tragarzami dla pierwotnych producentów – a właściwie tymczasowymi tragarzami, często proszonymi o przechowanie ich zapasów i zaciągnięcie kredytu. Żartujemy, że to my wykonujemy ciężką, męczącą i brudną robotę. Uwięzieni między producentami a klientami, jesteśmy pod presją z obu stron. Mamy niewielką wiedzę techniczną, nie mamy przewagi wynikającej z asymetrii informacji, nie mamy know-how w zakresie aplikacji ani gotowych rozwiązań, które moglibyśmy zaoferować jako wartość dodaną, a relacje z klientami są słabe. Każdego dnia możemy zostać zastąpieni. Żyjemy w strachu, a to ciężkie życie.

Ostatnio pojawiły się jakieś wieści. Avago kupiło Broadcom i zrezygnowało z dystrybucji Shiqiang Electronics, jednego z jego agentów downstream. Shiqiang to duża marka w naszej branży; słyszałem, że dostarcza blisko czterdzieści procent wolumenu Avago. To pokazuje, jak skromna jest nasza pozycja w tym łańcuchu dostaw. WPG Holdings, kolejny gigant w branży, zwalnia ludzi na masową skalę. Kiedy producenci zmieniają strukturę branży u źródła, to ryby downstream są spalone. Taka firma może upaść niemal z dnia na dzień, a do tego czasu ciało będzie jeszcze ciepłe. Model biznesowy, który można zniszczyć z dnia na dzień, jest jak zaciskająca się opaska na głowę noszona przez Króla Małp w klasycznej chińskiej powieści – kurczy się za każdym razem, gdy mnich odmawia zaklęcie. Co zrobić?

Sześć: brak strategii i brak planu. Nie ma planu długoterminowego, a zatem nie ma celów krótkoterminowych rozbitych na pojedyncze elementy. Strategia jest krótkowzroczna; plany firmy, szkolenia zespołów, planowanie marki i linii produktów prawie się nie wspomina. Takie firmy nie potrafią dokonywać długoterminowych inwestycji strategicznych, rozwijać technologii, budować marki ani zespołu i budować niczego uczciwie, warstwa po warstwie.

Nie myślą też o długoterminowych i stabilnych zyskach. Używając języka ekonomisty Zhang Weiyinga, firma, która w ogóle nie dyskontuje przyszłości, musi zarabiać teraz i szybko. W rezultacie brakuje poczucia odpowiedzialności i zaangażowania, a podróbki i oszustwa stają się coraz powszechniejsze.

Ich model działania opiera się na rozproszeniu, dążeniu do najniższej ceny zakupu na początku łańcucha dostaw i maksymalizacji zysku w jak najkrótszym czasie. Właśnie dlatego podróbki trafiają do klientów i ludzie ponoszą straty. Bez zapory przeciwpożarowej i fosy firma może łatwo upaść, a ani ona, ani jej pracownicy nie mają przyszłości.

Siedem: nieotwarte. Zamknięte drzwi firmy są wąskim gardłem dla jej rozwoju. Jest taki żart o takich firmach: szef pochodzi z rodziny, menedżerowie z rodzinnego miasta, a pracownicy z okolicznych wsi – i, co trzeba podkreślić, sekretarka należy do szefa. Kiedy jest praca, sekretarka ją wykonuje; kiedy nie ma pracy, szef ma sekretarkę, która dotrzymuje mu towarzystwa. Żadna taka firma nie może przyjąć zewnętrznych talentów i przeszczepić ich do starego zespołu. Stary model twardnieje, czasy mijają, a rozwój nie następuje. Jeśli chcemy zrobić coś większego, musimy mieć otwarty i tolerancyjny umysł.

Nie chodzi o podziwianie wszystkiego, co obce. Spójrzcie na McDonald's i KFC: niezależnie od drogiej lokalizacji, każdy lokal ma otwartą toaletę. Sam z niej korzystam i widok ich logo sprawił, że przestałem się martwić o pełny pęcherz. Cóż to za reklama marki. Podziwiam tę otwartość, a w takiej drobnostce można dostrzec postawę tolerancji.

Weźmy inny przykład, który ostatnio często omawiam. iOS firmy Apple jest zamknięty, a Android otwarty, a teraz Apple musi stawić czoła rzeszy producentów, którzy tworzą na Androidzie i przerabiają go na swój własny sposób. Na dłuższą metę może to okazać się słabym punktem Apple. O rany – zastanawiam się, czy Steve Jobs nie będzie siedział w grobie, gdy usłyszy takie słowa od osoby z zewnątrz.

Tyle o problemach. Co zatem mają zrobić firmy z Huaqiangbei? Co mamy zrobić my? Co mamy zrobić? W obliczu sprawy życia i śmierci, warto zadać sobie to pytanie trzydzieści razy. Oto kilka moich przemyśleń, którymi z przyjemnością się podzielę.

Moja odpowiedź brzmi: ucz się, ucz; myśl, myśl; myśl głęboko. To jedyna droga wyjścia warta swojej nazwy, a być może jedyna, jaka istnieje. Przede wszystkim wola uczenia się. W każdej firmie szef, kluczowi pracownicy i pracownicy pierwszej linii muszą chcieć się uczyć; to jest wewnętrzna siła napędowa rozwoju.

Kiedy liderzy się uczą, pociągają za sobą personel; kiedy personel się uczy, motywują swoich liderów, a cały zespół wpada w nawyk uczenia się. To zwiększa miękką siłę jednostki i zespołu. Kiedy ludzie poczują, co nauka wnosi do ich pracy, tym bardziej lubią się uczyć, a koło się obraca na ich korzyść. Mówiąc wprost, między osobą, która czyta, a osobą, która tego nie robi, istnieje różnica.

Zacznę od uczenia się przez lidera. Lider powinien rozwijać się poprzez naukę, a następnie wykorzystywać ją do analizy i korygowania modelu biznesowego własnej firmy oraz do zrozumienia praw rządzących branżą. Tylko wtedy jego firma może dostosować się do zmian i osiągać lepsze wyniki.

Pewnego dnia spotkałem Jasona Fana z Anda Technology w Singapurze, jedną z ważnych postaci Huaqiangbei, w Pekinie. Zapłacił 830 000 juanów za zapisanie się na studia MBA oferowane wspólnie przez Uniwersytet Tsinghua i INSEAD, a żebym miał się czym pochwalić, dzieliliśmy pokój w Holiday Inn. O pierwszej w nocy, kiedy wróciłem po drinku, wciąż przeglądał swoje lekcje i słuchał notatek z wykładu zagranicznego profesora. Zapytał, czy zechcę słuchać; odpowiedziałem, że mój angielski jest słaby i nie rozumiem ani słowa. „W takim razie mam podgłośnić” – powiedział. Byłem mocno zirytowany. Czy nie sprawił, że poczułem się mały? To tak, jakby powiedział: masz kiepski charakter pisma, więc oto Parker albo pióro Montblanc i teraz będziesz pisał pięknie. Mimo to zapłacił za pokój i poczęstował mnie brzoskwiniami, więc trzymałem język za zębami. Spójrzcie na człowieka, którego interesy prosperują, a on wciąż się uczy. Taki jest duch nowego przedsiębiorcy Huaqiangbei.

Myślę, że nauka powinna rozwijać dwie kluczowe umiejętności. Pierwsza to umiejętność analizowania i uogólniania: pozwala ona spokojnie spojrzeć na problem i dostrzec jego prawdziwą naturę, a gdy zrozumiesz obiektywne prawa rządzące rzeczami i branżą, nie dasz się zwieść pozorom. Wtedy wiesz, gdzie leżą kluczowe punkty, gdzie włożyć siłę i jak podjąć racjonalne ryzyko, aby uzyskać dwukrotnie lepszy rezultat przy połowie wysiłku. Druga to zdolność dedukcji, szerokiego zakresu i logicznego rozumowania: wychodząc od wiedzy, którą już posiadasz i tego, czego nauczyła cię branża, możesz logicznie rozumować z jednego punktu widzenia, przewidywać, jak potoczą się wydarzenia, a tym samym zachować kontrolę i odciąć się od szumu informacyjnego.

Od czasu do czasu czytam teksty buddyjskie. Jest takie pismo zwane Sutrą Stu Przypowieści, w którym historia o niewidomych i słoniu porusza właśnie tę kwestię. Sześciu niewidomych nie miało pojęcia, jak wygląda słoń, więc ktoś przyprowadził jednego i pozwolił im go dotknąć, a potem zapytał, co to jest. Jeden dotknął brzucha i powiedział, że to ściana; drugi dotknął nogi i powiedział, że to kolumna; trzeci dotknął ucha i powiedział, że to kosz do wialni. To jest błąd, który popełniasz, gdy nigdy nie miałeś pełnego obrazu. Gdybyś wcześniej widział prawdziwego słonia, jedno dotknięcie jego brzucha, nawet jeśli wydawał się płaski jak ściana, powiedziałoby ci, co to jest; poznaj go jeszcze lepiej, a jeden włos by wystarczył. To jest zaleta systematycznej i kompletnej wiedzy: nie jesteś zwiedziony pozorami ani jedną częścią rzeczy, docierasz do esencji i znajdujesz prawo. Po to właśnie jest nauka.

Stąd wzięło się słowo: dekonstrukcja. Idea ta jest często kojarzona z niemieckim filozofem Heideggerem i dotarła do chińskich czytelników za pośrednictwem pism uczonego Qian Zhongshu. Oznacza to racjonalne rozłożenie rzeczy na części i zbudowanie jej na nowo, w oparciu o własną strukturę. Nowe technologie i nowe modele biznesowe są udoskonalane, przerabiane i rozwijane na podstawie tego, co inni zrobili wcześniej. Istnieje chińskie przysłowie o kucharzu, który przez dziewiętnaście lat kroił woły i nigdy nie tknął kości: gdy opanujesz tę sztukę do pewnego stopnia, praca staje się łatwa, ostrze ma swobodę ruchu, a efekt jest dwukrotnie lepszy przy połowie wysiłku.

Szef musi więc ustalić swój model biznesowy — jak zarabiać pieniądze, jak zarabiać ich więcej, jak zarabiać dłużej, a w dobie internetu — jak zarabiać wspólnie z innymi ludźmi i jak się nimi dzielić.

Następnie następuje proces uczenia się przez zespół i tutaj zwróciłbym uwagę na dwie rzeczy: poziomy i redundancję. Budowanie zespołu to długi i cierpliwy proces; nie będę się rozwodził nad resztą, ale te dwa punkty są ważne. Jak mawiają moi przyjaciele z Chaoshan o wychowywaniu dzieci: wychowaj dobrze najstarsze, a nie musisz się martwić o drugie i trzecie, ponieważ podążają za starszymi. Stare przysłowie o bylicy, która rośnie prosto, nawet bez podpierania się konopiami, oznacza to samo. Podczas budowania zespołu najważniejsi są kluczowi pracownicy, którzy dołączają na wczesnym etapie: najpierw ustal DNA zespołu, a następnie pozwól starszej kadrze wprowadzić nowych członków i ustanowić odpowiednie standardy i systemy dla firmy i organizacji, a stanie się to o wiele łatwiejsze.

Rozmawiałem o tym z Chen Haishengiem z Meilong Electronics, którzy robią to bardzo dobrze. Szkolą już trzeci szczebel i szybko się rozwijają; powinieneś się od nich uczyć, kiedy będziesz miał czas. Redundancja dotyczy kluczowego personelu: idealnie jedna osoba może objąć dwa stanowiska. W ten sposób uczą się więcej, komunikacja i koordynacja stają się łatwiejsze później, a kiedy ktoś odchodzi lub bierze urlop, jest ktoś na jego miejsce. W zagranicznych firmach, w których kiedyś pracowaliśmy, nazywaliśmy to systemem wyznaczonych zastępców i to dobry mechanizm. Młodzi ludzie, których mentoruję, wciąż są na pierwszym szczeblu zespołu. To męcząca praca, ale bardzo szybko się rozwijają.

To, co następuje, to nauka „na boku”, czyli uczenie się od innych w tej samej branży. Jednym z jej elementów jest nauka modeli i zarządzania od firm, które dobrze prosperują, poznanie najlepszych rynków i technologii oraz odkrywanie i wykorzystywanie nowych szans. Kiedy po raz pierwszy wszedłem do tej branży, uczyłem się pokornie od Jasona Fana z Anda, od Brata Bo, od pana Changa z Shenmei, od pana Hu z Zhishang Micro i od Huanga Rusena z Shilianxin. Powiedzieli mi wszystko, co wiedzieli, i niczego nie ukrywali, dlatego stoję tu dzisiaj i dzielę się z wami moimi przemyśleniami, zamiast zostać wypędzonym z branży dawno temu. Nazywam to wiedzą branżową.

I tutaj muszę wyróżnić dr. Zhu, szefa Zhongyify i jednego z najbardziej kompetentnych ludzi w Huaqiangbei. Spędziliśmy kiedyś dzień w Pekinie, oglądając „Śliwkę w Złotym Wazie” z każdej strony. Powiedzieliśmy, że rozumiemy i współczujemy Pan Jinlian – czerwonej gałązce moreli wbitej w stertę psiego łajna – zarówno fizycznie, jak i psychicznie; żałujemy losu Wu Dalanga, który nosił rogi i stracił z nimi życie; omawialiśmy model biznesowy Ximen Qing, który prowadził sieć aptek; oddaliśmy hołd poczuciu sprawiedliwości Wu Songa, opartemu zarówno na prawie, jak i na uczuciach, i mimo wszystko wątpiliśmy w nie, ponieważ był szefem policji powiatu i wiedział lepiej. Bohater nie może być nieświadomy prawa.

Potępiliśmy starą Wang Po za to, że broniła sprawy miłości za cenę dziesięciu taeli srebra, zauważając jednocześnie obiektywnie, że jej umiejętność gromadzenia zasobów i prowadzenia projektu nie była wcale zła — miała zadatki na partnerstwo publiczno-prywatne. Byliśmy zszokowani, że Pan Jinlian i Ximen Qing otruli Wu Dalang: nie powinieneś pić mleka krowiego, a następnie zabijać osoby, która je wyhodowała. Z punktu widzenia ekonomii i etyki wyjaśniliśmy, jak niewłaściwa alokacja zasobów zaburza równowagę współpracy i zniekształca wartość i cenę, aż taki przypadek staje się niemal nieunikniony. Obwiniliśmy wielkiego właściciela ziemskiego Zhang, który najpierw skrzywdził Pan Jinlian, a następnie, nie mogąc jej odzyskać, oddał ją Wu Dalang; potępiliśmy feudalne właściwości ze łzami w oczach; i przeklęliśmy go, by narodził się na nowo w Huaqiangbei, sprzedając fałszywe paragony, siedząc przy wejściu do metra w palącym słońcu z suchym gardłem i krzycząc piao — piao — przez cały dzień.

Po tej długiej rozmowie dr Zhu powiedział z uczuciem: następnym razem, gdy będę chciał pić, przechwalać się i żartować w Huaqiangbei, przyjdę cię szukać. W ten sposób trafiłem do wewnętrznego kręgu bardziej szanowanych biznesmenów Huaqiangbei – choć, szczerze mówiąc, większość rozmów w tym kręgu jest daleka od wyrafinowania.

Dość tego. Trzeba również zdobyć wiedzę zawodową, w tym z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, finansów, kapitału własnego i finansowania, zarządzania marką oraz współpracy z władzami lokalnymi. Firma nie może obejść się bez żadnego z nich. Kiedy ludzie się uczą i doskonalą, rośnie siła miękka firmy i jej konkurencyjność; dla pracowników to największa korzyść.

Wprowadzenie do pana Song Shiqiang

Pan Song Shiqiang jest dyrektorem generalnym obu firm: Slkor i KinghelmJest członkiem zespołu ekspertów Chińskiego Instytutu Elektroniki, ekspertem ds. działalności Huaqiangbei w Shenzhen oraz felietonistą i pisarzem popularnonaukowym. Song Shiqiang rozpoczął karierę jako technik pierwszej linii, a następnie pełnił funkcję dyrektora generalnego notowanej na międzynarodowej giełdzie spółki z branży nieruchomości. Posiada bogate doświadczenie w zarządzaniu technicznym i prowadzeniu biznesu, łącząc teorię makroekonomii z praktycznymi realiami prowadzenia biznesu, co prowadzi jego firmy do szybkiego wzrostu.

Slkor i Kinghelm, dwie firmy, w które zainwestował pan Song Shiqiang, mają siedzibę w Shenzhen w Chinach i obie są krajowymi przedsiębiorstwami high-tech. Slkor (www.slkoric.com) i Kinghelm (www.kinghelm.netMarki ) zbudowały międzynarodową obecność i stale poszerzają swój zasięg rynkowy. Shenzhen Slkor koncentruje się na rozwoju nowych materiałów, procesów i produktów; jego zespół techniczny pochodzi z Uniwersytetu Yonsei w Korei i Uniwersytetu Tsinghua. Firma była jedną z pierwszych firm, które opanowały technologię tranzystorów MOSFET z węglika krzemu. Slkor przekształcił się z domu projektowego działającego bez fabryk w kompleksową firmę oferującą usługi projektowania i rozwoju, produkcji, kompleksowych rozwiązań oraz obsługi sprzedaży.