Der Entwicklungsweg der Huaqiangbei-Distributoren (Teil I)

Wenn du ein außergewöhnliches Leben führen willst, fang damit an, etwas Außergewöhnliches zu sagen. Guten Tag, Freunde – da sind wir wieder, und da bin ich wieder, um große Töne zu spucken. Ich bin Song Shiqiang von KinghelmUnd dies ist nun schon das dritte Jahr in Folge, in dem ich hier stehe und meine Gedanken mit Ihnen teile.

2016 berichtete ich über die Gegenwart und Zukunft der BeiDou-Branche; letztes Jahr ging es um den Transformationsprozess der Huaqiangbei-Distributoren. Heute kann ich Ihnen – mit etwas weniger Übertreibung als sonst – mitteilen, dass wir uns bei BeiDou zum Branchenführer entwickelt haben. Kinghelm hat drei große Sprünge gemacht – vom Händler über den Vertriebspartner zum Originalhersteller – ein komplettes BeiDou-Ökosystem aufgebaut und sich Schlüsselpositionen in der Wertschöpfungskette gesichert.

Gleichzeitig haben wir uns kontinuierlich in Richtung Zentrum der Elektronik-Wertschöpfungskette bewegt. Wir haben uns an Slkor Electronics in Korea beteiligt und Zugang zu erstklassiger Siliziumkarbid-Technologie (SiC) erhalten – die Transformation ist damit abgeschlossen. Buddha warnte davor, dass ein Mensch, der reden, aber nicht handeln kann, keine wahre Meisterschaft besitzt; wir würden sagen, dass wir Wissen in die Praxis umgesetzt haben.

Heute spreche ich über die Entwicklungsperspektiven für Distributoren in Huaqiangbei. Ich spreche als jemand, der sich im Elektronikhandel in Huaqiangbei behauptet hat und dabei branchenübergreifende Einblicke aus meiner langjährigen Tätigkeit im Immobiliengeschäft mitbringt.

Letztes Jahr habe ich Ihnen ein recht umfassendes Bild des Huaqiangbei-Modells vermittelt. Heute möchte ich mich den Schwächen unserer Unternehmen widmen, denn die Stärken sind ebenfalls vorhanden und werden später erläutert. Meiner Ansicht nach befinden sich die kleinen Unternehmen in Huaqiangbei aus folgenden Gründen in ihrer jetzigen Lage.

Erstens: klein. Klein im Maßstab. Viele von uns fangen mit einem kleinen Laden an und bleiben Zwei- oder Dreipersonenbetriebe – Ehemann und Ehefrau, Bruder und Schwester oder Vater und Sohn –, die von früh bis spät arbeiten. Das Paar muss oft alles selbst erledigen. Stimmt das nicht? Sonst hätte es ja keinen Sinn. Es gibt keinen Skaleneffekt, keine wirkliche Arbeitsteilung, und die Effizienz ist gering. Manche behaupten, ein Ehepaar, das zusammenarbeitet, sei hocheffizient. Dem stimme ich nicht zu. Das ist Begeisterung, und Begeisterung ist etwas anderes als die Effizienz, die aus klarer Arbeitsteilung und enger Abstimmung entsteht.

Ich besuchte einmal zusammen mit Bruder Bo von Ichunt und Herrn Wu von der ITTBANK Herrn Cheng Yimu, den Vorsitzenden der Elektronikhandelskammer. Wir stellten fest, dass Huaqiangbei eine solche Produktionsmenge erreicht hatte, aber abgesehen von den alten Staatsbetrieben noch kein einziges Unternehmen hier an die Börse gegangen war. Das zeigt, wie viele kleine Unternehmen es gibt, und regt zu einer gewissen Selbstreflexion an.

Zweitens: Unstrukturiert. Zu viele Angebote, nichts wirkt professionell. Liebe Freunde, die heute hier waren, holt eure Visitenkarten raus und seht selbst: Auf wessen Karte stehen keine Marken wie TI, NXP oder Atmel? Genau das ist der Punkt – wir machen zu viele Sachen und haben weder einen Vertriebs- noch einen Branchenvorteil.

Bei einem solchen Modell ist das Überleben schon ein Erfolg, von Weiterentwicklung ganz zu schweigen. Ein kleines Unternehmen sollte sich auf eine spezifische Nische innerhalb einer Branche konzentrieren und danach streben, in diesem Bereich führend zu werden. Auch hier sieht alles gleich aus. Man findet scheinbar alles, doch niemand bietet den besten Preis oder den besten Vertriebskanal. Ohne Differenzierung geraten kleine Unternehmen in Schwierigkeiten.

Nehmen wir zum Beispiel unsere Wachstumsstrategie: Es ist ein Eins-zu-Viele-Modell, das auf horizontaler Imitation innerhalb der Branche basiert. Ein Unternehmen kopiert das Geschäftsmodell und die Arbeitsweise eines anderen. Man schlüpft in die Schuhe des alten Arbeitgebers, geht dessen Weg, bis dieser nicht mehr weiterkommt, und nimmt womöglich sogar dessen Abkürzung in Anspruch. Es gibt zwar Wachstum, aber keine Entwicklung. Wir scherzen, dass man in Huaqiangbei drei Dinge braucht, um Karriere zu machen: erstens Beharrlichkeit, zweitens Schamlosigkeit und drittens Beharrlichkeit ohne Scham. Dann läuft alles gut.

Drittens: Unordnung. Das Management ist unstrukturiert – viele Firmen haben nicht einmal ein einfaches ERP-System. Auch die verfolgten Geschäftsfelder sind unstrukturiert; niemand konzentriert sich konsequent auf ein bestimmtes Gebiet. Neulich traf ich einen alten Bekannten aus der Branche in der Lobby unter meinem Büro. Er hielt eine VR-Brille in der Hand. Ich fragte ihn, was er damit vorhabe. „Das Geschäft ist hart“, sagte er. „Ich zerlege das Ding, um zu sehen, was drin ist. Vielleicht können wir das ja umsetzen.“ Ein paar Tage zuvor hatte ich ihn an Platinen für Powerbanks arbeiten sehen. Er folgt einfach dem Trend.

Auch in der Immobilienwelt geht es nicht geordneter zu. Der Tycoon, dessen Übernahmekampf mit einem großen börsennotierten Bauträger die Schlagzeilen beherrscht, soll seine Sekretärin zur Ehefrau gemacht haben – natürlich mit einem ordentlichen Beförderungsprozess dazwischen: Tagsüber unterstützt sie seine Frau, nachts unterstützt er ihre, bis sie schließlich offiziell seine Frau wird. Sein Geschäft ist, das stimmt, sehr groß. Der Gründer dieses Bauträgers hingegen behandelt seine Frau wie eine Sekretärin: In den Zeiten, als er auf Bergsteigen und Segelbooten unterwegs war, erledigte seine erste Frau einen Großteil seiner Geschäfte für ihn, wie es eine Sekretärin tun würde. Nun, so munkelt man, hat der alte Herr seine Ansprüche erhöht und sucht stattdessen eine weibliche Begleiterin. Und der Tycoon von nebenan mischt sich ein: Du dummer Wang, kümmer dich um dein Schmorbraten und deine Freundinnen, und dein Bauträger gehört mir. Unordentlich genug für dich?

Viertens: Schwäche. Keine Marke, kein Team, keine Kernkompetenzen. Es gibt Zehntausende von Elektronikunternehmen in Huaqiangbei, aber nur wenige etablierte und bekannte – Yingtelin, Emerson, Meilong, Zhongyifa und Kinghelm Es handelt sich im Wesentlichen um alle Anbieter. Auch gibt es nur wenige bekannte Marken. Bekannte Namen sind Huaxinbang, Slkor, Foster, Zhishang Micro, Huaguan, Kuaixin Micro und Kexin; im E-Commerce Anxin Mall und Ichunt.

Es gibt nur wenige Unternehmen mit einer wirklich überzeugenden Unternehmenskultur und ebenso wenige Teams, die diesen Namen verdienen. Meilong Electronics, Anda Technology in Singapur und Hongxin Micro bilden mit ihrer jeweils eigenen Kultur die Ausnahme; Teams mit echtem Kampfgeist sind in der Tat selten. Ohne ein gutes Team ist kein wirkliches Wachstum möglich, weder in der Entwicklung noch im Wettbewerb. KinghelmIch muss sagen, dass es dem Unternehmen selbst recht gut geht. Im Vergleich dazu sind zu viele Unternehmen schwach.

Manche Menschen scheuen die Öffentlichkeit und machen still und leise ein Vermögen. Manche agieren im Verborgenen. Manche wollen ihre Geschäfte aus steuerlichen Gründen nicht öffentlich machen. Zahlreiche Unternehmen – wie beispielsweise Hytera und Tencent – ​​konnten erst nach ihrem Weggang aus Huaqiangbei richtig durchstarten.

Fünftens: Keine Kernkompetenzen und geringer Mehrwert. Weder unsere Produkte noch unsere Geschäftsmodelle sind innovativ, und wir befinden uns am Ende der Wertschöpfungskette: keine Preissetzungsmacht, kein Mitspracherecht, nur Zeitarbeiter für die Originalhersteller – und oft auch nur vorübergehend –, die zusätzlich deren Lagerbestände halten und Kredite verwalten müssen. Wir scherzen, dass wir die harte, die anstrengende und die schmutzige Arbeit erledigen. Zwischen Herstellern und Kunden gefangen, stehen wir unter Druck von beiden Seiten. Wir verfügen über wenig technisches Know-how, keinen Vorteil aus Informationsasymmetrie, kein Anwendungswissen oder Komplettlösungen als Mehrwert und pflegen nur schwache Kundenbeziehungen. Wir können jederzeit ersetzt werden. Wir leben in ständiger Sorge, und es ist ein hartes Leben.

Neulich gab es Neuigkeiten. Avago hat Broadcom gekauft und die Vertriebspartnerschaft mit Shiqiang Electronics, einem seiner nachgelagerten Vertriebspartner, gekündigt. Shiqiang ist ein großer Name in unserer Branche; ich habe gehört, dass sie fast 40 Prozent des Avago-Volumens abgewickelt haben. Das zeigt, wie bescheiden unsere Position in der Wertschöpfungskette tatsächlich ist. WPG Holdings, ein weiterer Branchenriese, hat massiv Mitarbeiter entlassen. Wenn die Hersteller die Branche an der Wurzel umstrukturieren, sind es die nachgelagerten Unternehmen, die darunter leiden. Ein solches Unternehmen kann quasi über Nacht zusammenbrechen, und selbst dann ist es noch nicht vorbei. Ein Geschäftsmodell, das über Nacht verschwinden kann, ist wie das Stirnband des Affenkönigs im klassischen chinesischen Roman – es wird immer enger, wenn der Mönch einen Zauberspruch spricht. Was ist zu tun?

Sechstens: Keine Strategie, kein Plan. Es gibt keinen langfristigen Plan und somit auch keine daraus abgeleiteten kurzfristigen Ziele. Die Strategie ist kurzsichtig; Unternehmensplanung, Teamentwicklung, Marken- und Produktlinienplanung werden kaum erwähnt. Solche Unternehmen können keine langfristigen strategischen Investitionen tätigen, keine Technologie entwickeln, keine Marke oder ein Team aufbauen und nichts ehrlich und Schritt für Schritt erschaffen.

Sie denken auch nicht an langfristige und stetige Renditen. Um es mit den Worten des Ökonomen Zhang Weiying zu sagen: Ein Unternehmen, das die Zukunft überhaupt nicht berücksichtigt, muss jetzt und schnell Geld verdienen. Infolgedessen fehlt es an Verantwortungsbewusstsein und Verbindlichkeit, und Produktfälschungen sowie betrügerische Praktiken nehmen immer mehr zu.

Ihr Geschäftsmodell basiert auf dem Prinzip der Gewinnspanne: Sie suchen sich den niedrigsten Einkaufspreis und maximieren ihren Gewinn in kürzester Zeit. Genau deshalb gelangen gefälschte Produkte in die Hände der Kunden und Menschen werden dadurch geschädigt. Ohne Schutzmechanismen und ohne Wettbewerbsvorteil kann ein Unternehmen schnell zugrunde gehen, und weder die Firma noch ihre Mitarbeiter haben eine Zukunft.

Sieben: Verschlossenheit. Die verschlossenen Türen eines Unternehmens sind der Flaschenhals für seine Entwicklung. Es gibt einen Witz über solche Firmen: Der Chef kommt aus der Familie, die Manager aus der Heimatstadt und die Angestellten aus dem Dorf – und, das muss man betonen, die Sekretärin gehört dem Chef. Wenn es Arbeit gibt, erledigt die Sekretärin die Arbeit; wenn es keine Arbeit gibt, leistet die Sekretärin dem Chef Gesellschaft. Kein solches Unternehmen kann externe Talente aufnehmen und in das alte Team integrieren. Das alte Modell verhärtet sich, die Zeit vergeht, und es gibt kein Wachstum. Wenn wir etwas Größeres erreichen wollen, brauchen wir Offenheit und Toleranz.

Hier geht es nicht darum, alles Fremde zu bewundern. Schauen Sie sich McDonald's und KFC an: Egal wie abgelegen die Lage ist, jede Filiale hat eine öffentliche Toilette. Ich nutze sie selbst, und der Anblick ihres Logos hat mir die Sorgen um eine volle Blase genommen. Was für eine Markenwerbung! Ich bewundere diese Offenheit, und in so einer Kleinigkeit kann man eine Haltung der Toleranz erkennen.

Nehmen wir ein anderes Beispiel, über das ich in letzter Zeit viel nachgedacht habe. Apples iOS ist ein geschlossenes System, Android hingegen ein offenes. Nun sieht sich Apple einer Vielzahl von Herstellern gegenüber, die auf Android aufbauen und es auf ihre eigene Weise anpassen. Langfristig könnte sich das als Apples Schwachpunkt erweisen. Unglaublich – ich frage mich, ob Steve Jobs sich im Grabe umdrehen würde, wenn er das von einem Außenstehenden hörte.

Soviel zu den Problemen. Was sollen die Unternehmen in Huaqiangbei also tun? Was sollen wir tun? Was sollen wir tun? Angesichts einer Frage von Leben und Tod sollte man sich diese Frage dreißigmal stellen. Hier sind einige meiner Gedanken dazu, die ich gerne mit Ihnen teilen möchte.

Meine Antwort lautet: Lernen, lernen; nachdenken, nachdenken; tiefgründig nachdenken. Das ist der einzige Ausweg, der diesen Namen verdient, und vielleicht der einzige überhaupt. Das Erste ist der Wille zum Lernen. In jedem Unternehmen müssen der Chef, die Führungskräfte und die Mitarbeiter an der Basis gleichermaßen lernwillig sein; das ist die innere Triebkraft der Entwicklung.

Wenn Führungskräfte dazulernen, nehmen sie ihre Mitarbeiter mit; wenn die Mitarbeiter dazulernen, fordern sie ihrerseits ihre Führungskräfte heraus, und das gesamte Team entwickelt eine Lerngewohnheit. Das stärkt die Soft Skills des Einzelnen und des Teams. Sobald Menschen erfahren, welchen Nutzen Lernen für ihre Arbeit bringt, lernen sie immer gern, und der positive Kreislauf dreht sich in die richtige Richtung. Kurz gesagt: Zwischen einem Menschen, der liest, und einem, der nicht liest, besteht ein Unterschied.

Ich möchte mit dem Thema Lernen durch die Führungskraft beginnen. Eine Führungskraft sollte sich durch Lernen weiterentwickeln und dieses Wissen nutzen, um das Geschäftsmodell ihres eigenen Unternehmens zu überprüfen und gegebenenfalls zu korrigieren sowie die Gesetzmäßigkeiten der Branche zu verstehen. Nur so kann sich ihr Unternehmen an Veränderungen anpassen und erfolgreicher werden.

Neulich traf ich Jason Fan von Anda Technology in Singapur, eine der Schlüsselfiguren von Huaqiangbei in Peking. Er hatte 830,000 Yuan für die Teilnahme am gemeinsamen MBA-Programm der Tsinghua-Universität und INSEAD bezahlt, und – um mir etwas zum Angeben zu geben – teilten wir uns ein Zimmer im Holiday Inn. Als ich nachts um ein Uhr vom Trinken zurückkam, lernte er immer noch und hörte sich die Vorlesungsmitschriften eines ausländischen Professors an. Er fragte mich, ob ich zuhören wolle; ich sagte, mein Englisch sei schlecht und ich verstünde kein Wort. „Dann soll ich die Lautstärke erhöhen?“, fragte er. Ich war ziemlich gekränkt. Wollte er mich etwa kleinmachen? Es war, als würde man sagen: „Deine Handschrift ist schlecht, also nimm einen Parker oder einen Montblanc, und jetzt schreibst du wunderschön.“ Trotzdem bezahlte er das Zimmer und lud mich auf Pfirsiche ein, also hielt ich mich zurück. Seht euch diesen Mann an, dessen Geschäft gut läuft und der trotzdem noch lernt. Das ist der Geist des neuen Unternehmers aus Huaqiangbei.

Ich denke, Lernen sollte zwei Schlüsselkompetenzen fördern. Die erste ist die Fähigkeit zu analysieren und zu verallgemeinern: Sie ermöglicht es, ein Problem ruhig zu durchdringen und sein wahres Wesen zu erkennen. Sobald man die objektiven Gesetze der Dinge und der Branche verstanden hat, lässt man sich nicht mehr von Äußerlichkeiten täuschen. Dann weiß man, wo die entscheidenden Punkte liegen, wo man seine Stärken einsetzen sollte und wie man ein kalkuliertes Risiko eingeht und mit halbem Aufwand den doppelten Erfolg erzielt. Die zweite ist die Fähigkeit, logisch zu schlussfolgern, ein breites Spektrum an Erkenntnissen zu erfassen und zu argumentieren: Ausgehend vom vorhandenen Wissen und den Erfahrungen der Branche kann man logisch von einem einzelnen Punkt aus argumentieren, den Verlauf von Ereignissen vorhersehen und so die Kontrolle behalten und Störfaktoren ausblenden.

Ich lese gelegentlich buddhistische Texte. Es gibt eine Schrift namens „Sutra der Hundert Gleichnisse“, in der eine Geschichte über blinde Männer und einen Elefanten genau diesen Punkt verdeutlicht. Sechs blinde Männer wussten nicht, wie ein Elefant aussieht. Da führte jemand einen heran, ließ sie ihn ertasten und fragte sie dann, was er sei. Einer ertastete den Bauch und sagte, es sei eine Wand; einer ertastete ein Bein und sagte, es sei eine Säule; einer ertastete ein Ohr und sagte, es sei ein Worfkorb. Das ist der Fehler, den man macht, wenn man nie das ganze Bild gesehen hat. Hätte man schon einmal einen echten Elefanten gesehen, würde eine einzige Berührung seines Bauches, selbst wenn er sich so flach wie eine Wand anfühlte, verraten, was er ist; kennt man ihn noch besser, genügt sogar ein einzelnes Haar. Das ist der Vorteil systematischen und umfassenden Wissens: Man lässt sich nicht von Äußerlichkeiten oder einem einzelnen Teil der Sache täuschen, sondern dringt zum Wesen vor und erkennt das Gesetz. Dafür ist Lernen da.

Daraus leitet sich ein Wort ab: Dekonstruktion. Der Begriff wird oft mit dem deutschen Philosophen Heidegger in Verbindung gebracht und erreichte chinesische Leser durch die Schriften des Gelehrten Qian Zhongshu. Er bedeutet, etwas rational zu zerlegen und in einer eigenen Struktur wieder aufzubauen. Neue Technologien und Geschäftsmodelle werden stets verfeinert, überarbeitet und aus dem entwickelt, was andere bereits geleistet haben. Es gibt ein chinesisches Sprichwort über den Koch, der neunzehn Jahre lang Ochsen zerlegte, ohne jemals einen Knochen zu berühren: Hat man eine gewisse Tiefe erreicht, wird die Arbeit leicht, das Messer hat mehr Bewegungsfreiheit, und man erzielt mit halbem Aufwand den doppelten Erfolg.

Der Chef muss also sein Geschäftsmodell festlegen – wie man Geld verdient, wie man mehr davon verdient, wie man es längerfristig verdient und, im Internetzeitalter, wie man es gemeinsam mit anderen verdient und wie man es teilt.

Als Nächstes folgt das Lernen im Team, und dabei möchte ich zwei Dinge hervorheben: Hierarchien und Redundanz. Der Aufbau eines Teams ist ein langer und geduldiger Prozess; ich werde nicht weiter darauf eingehen, aber diese beiden Punkte sind wichtig. Wie meine Freunde aus Chaoshan über die Kindererziehung sagen: Wenn man das älteste Kind gut erzieht, braucht man sich um das zweite und dritte keine Sorgen zu machen, denn sie folgen den Älteren. Das alte Sprichwort vom Beifuß, der zwischen dem Hanf gerade wächst, ohne gestützt zu werden, bedeutet dasselbe. Beim Aufbau des Teams sind die Kernmitarbeiter, die frühzeitig dazukommen, am wichtigsten: Zuerst muss die DNA des Teams festgelegt werden, dann können die erfahrenen Mitarbeiter die neuen Kollegen einarbeiten, und es müssen geeignete Standards und Systeme für das Unternehmen und die Organisation etabliert werden – dann wird alles viel einfacher.

Ich habe das mit Chen Haisheng von Meilong Electronics besprochen, die das sehr gut machen. Sie bilden bereits eine dritte Führungsebene aus und wachsen rasant; Sie sollten sich bei Gelegenheit von ihnen etwas abschauen. Redundanz betrifft die Schlüsselkräfte: Idealerweise kann eine Person zwei Positionen abdecken. So lernen sie mehr, die Kommunikation und Koordination werden später einfacher, und wenn jemand ausscheidet oder Urlaub nimmt, ist immer Ersatz da. In den ausländischen Firmen, für die wir früher gearbeitet haben, nannten wir das Stellvertreterregelung, und es ist ein guter Mechanismus. Die jungen Leute, die ich betreue, sind noch in der ersten Führungsebene des Teams. Es ist anstrengend, aber sie machen sehr schnell Fortschritte.

Was folgt, ist Lernen von der Seite, also von anderen in derselben Branche. Dazu gehört, Modelle und Managementstrategien erfolgreicher Unternehmen zu übernehmen, die Besten des Marktes und der Technologie kennenzulernen und neue Chancen zu entdecken und zu nutzen. Als ich in diese Branche einstieg, lernte ich demütig von Jason Fan von Anda, von Bruder Bo, von Herrn Chang von Shenmei, von Herrn Hu von Zhishang Micro und von Huang Rusen von Shilanxin. Sie teilten ihr gesamtes Wissen mit mir und gaben mir alles, was sie wussten. Deshalb stehe ich heute hier und teile meine Gedanken mit Ihnen, anstatt längst aus der Branche gedrängt worden zu sein. Ich nenne das Branchenkenntnis.

Und an dieser Stelle muss ich Dr. Zhu, den Leiter von Zhongyifa und einen der kenntnisreichsten Menschen in Huaqiangbei, besonders hervorheben. Wir verbrachten einst einen Tag in Peking und analysierten „Die Pflaume in der goldenen Vase“ aus allen Blickwinkeln. Wir sagten, wir verstünden und bedauerten Pan Jinlian – den roten Aprikosenzweig, der in einem Hundehaufen steckte – gleichermaßen körperlich wie geistig; wir bedauerten das Schicksal von Wu Dalang, der Hörner trug und damit sein Leben verlor; wir diskutierten das Geschäftsmodell von Ximen Qing, dem Inhaber einer Apothekenkette; wir zollten Wu Songs Gerechtigkeitssinn, der sich sowohl auf das Gesetz als auch auf das Gefühl stützte, Tribut und zweifelten dennoch daran, da er der Polizeichef des Landkreises war und es eigentlich besser wissen musste. Einem Helden darf es nicht erlaubt sein, das Gesetz zu ignorieren.

Wir verurteilten die alte Wang Po, weil sie die Liebe um den Preis von zehn Tael Silber beteuerte, stellten aber objektiv fest, dass ihr Geschick, Ressourcen zu bündeln und ein Projekt zu leiten, durchaus beachtlich war – sie besaß das Potenzial für eine öffentlich-private Partnerschaft. Wir waren schockiert, dass Pan Jinlian und Ximen Qing Wu Dalang gemeinsam vergifteten: Man sollte nicht die Milch einer Kuh trinken und dann denjenigen töten, der sie aufgezogen hat. Aus ökonomischer und ethischer Sicht erklärten wir, wie die Fehlverteilung von Ressourcen das Gleichgewicht der Zusammenarbeit stört und Werte und Preise verzerrt, bis ein Fall wie dieser beinahe unvermeidlich wird. Wir gaben dem Großgrundbesitzer Zhang die Schuld, der Pan Jinlian zunächst Unrecht getan und sie dann, nachdem er sie nicht für sich gewinnen konnte, an Wu Dalang ausgeliefert hatte; wir prangerten unter Tränen die feudalen Konventionen an. Und wir verfluchten ihn, in Huaqiangbei wiedergeboren zu werden, wo er gefälschte Quittungen feilbietet, mit trockener Kehle in der sengenden Sonne am Eingang der U-Bahn hockt und den ganzen Tag lang „piao – piao“ ruft.

Nach diesem langen Gespräch sagte Dr. Zhu sichtlich bewegt: „Wenn ich das nächste Mal in Huaqiangbei trinken, prahlen und Witze austauschen will, werde ich Sie aufsuchen.“ So fand ich Zugang zum inneren Kreis der angeseheneren Geschäftsleute von Huaqiangbei – wobei die Gespräche in diesem Kreis, um ehrlich zu sein, alles andere als kultiviert sind.

Genug davon. Es gilt auch, Fachwissen zu erwerben, unter anderem in den Bereichen Personalmanagement, Finanzen, Eigenkapital und Finanzierung, Markenführung und im Umgang mit lokalen Behörden. Ein Unternehmen kann auf keines dieser Gebiete verzichten. Wenn Mitarbeiter lernen und sich weiterentwickeln, stärkt das die Soft Power des Unternehmens und erhöht seine Wettbewerbsfähigkeit; für die Mitarbeiter ist das der größte Vorteil überhaupt.

Einführung in Herrn Song Shiqiang

Herr Song Shiqiang ist der Geschäftsführer von Slkor und KinghelmEr ist Mitglied des Expertenpools des Chinesischen Instituts für Elektronik, Experte für die Geschäftswelt von Huaqiangbei in Shenzhen und Kolumnist sowie populärwissenschaftlicher Autor. Song Shiqiang begann seine Karriere als Techniker und war Geschäftsführer eines international börsennotierten Immobilienunternehmens. Er verfügt über umfassende Erfahrung im technischen Management und in der Unternehmensführung und verbindet makroökonomische Theorie mit praktischen Geschäftserfahrungen, was seinen Unternehmen zu schnellem Wachstum verholfen hat.

Slkor und KinghelmDie beiden Unternehmen, in die Herr Song Shiqiang investiert hat, haben ihren Hauptsitz in Shenzhen, China, und sind beides nationale Hightech-Unternehmen. Slkor (www.slkoric.com) und Kinghelm (www.kinghelm.netDie Marken von Shenzhen Slkor haben sich international etabliert und bauen ihre Marktpräsenz kontinuierlich aus. Das Unternehmen konzentriert sich auf die Entwicklung neuer Materialien, Prozesse und Produkte. Das technische Team stammt von der Yonsei-Universität in Korea und der Tsinghua-Universität und gehörte zu den ersten, die die Siliziumkarbid-MOSFET-Technologie beherrschten. Slkor hat sich von einem Fabless-Designhaus zu einem Komplettanbieter entwickelt, der Design und Entwicklung, Fertigung, Komplettlösungen und Vertrieb abdeckt.