Le parcours de développement des distributeurs Huaqiangbei (Partie I)

Si vous voulez vivre une vie remarquable, commencez par apprendre à dire quelque chose de remarquable. Bonjour à tous ! Me revoilà, prêt à vous parler avec éloquence. Je suis Song Shiqiang. KinghelmEt c'est la troisième année consécutive que je me tiens ici et que je partage mes réflexions avec vous.

En 2016, je vous ai présenté le présent et l'avenir du secteur BeiDou ; l'année dernière, j'ai abordé la voie de la transformation pour les distributeurs Huaqiangbei. Aujourd'hui, je peux vous affirmer, avec moins d'exagération que d'habitude, que BeiDou est devenu un acteur incontournable du secteur. Kinghelm a franchi trois étapes majeures — de négociant à distributeur puis à fabricant d'origine — a mis en place un écosystème BeiDou complet et a obtenu des positions clés dans la chaîne de valeur de l'industrie.

Parallèlement, nous avons continué à progresser vers le cœur de la chaîne de valeur de l'électronique. Nous avons pris une participation dans Slkor Electronics (Corée) et avons ainsi obtenu un accès à une technologie de pointe en carbure de silicium (SiC). Notre transformation est donc achevée. Bouddha a averti que celui qui parle sans agir ne possède pas de véritable maîtrise ; nous dirions, quant à nous, que nous avons mis le savoir en pratique.

Aujourd'hui, je vais vous parler des perspectives de développement des distributeurs Huaqiangbei. Je m'exprime en tant que professionnel du commerce de l'électronique Huaqiangbei, fort de mon expérience dans l'immobilier et de ma connaissance approfondie du secteur.

L'an dernier, je vous ai présenté un tableau assez complet du modèle de Huaqiangbei. Aujourd'hui, je souhaite m'attarder sur les faiblesses de nos entreprises, car leurs atouts sont également bien réels et j'y reviendrai plus tard. À mon sens, la situation actuelle des petites entreprises de Huaqiangbei s'explique par les raisons suivantes.

Premièrement : à petite échelle. Nombre d’entre nous débutent avec un petit comptoir et restent des entreprises à deux ou trois personnes – mari et femme, frère et sœur, père et fils – travaillant du matin au soir. Le couple doit souvent tout gérer lui-même. N’est-ce pas ? Sinon, quel serait l’intérêt ? Il n’y a pas d’économie d’échelle, pas de véritable division du travail, et l’efficacité est faible. Certains affirment qu’un couple marié travaillant ensemble est très efficace. Je ne suis pas d’accord. C’est de l’enthousiasme, et l’enthousiasme est différent de l’efficacité qui découle d’une division claire du travail et d’une coordination étroite.

J'ai accompagné M. Bo d'Ichunt et M. Wu d'ITTBANK chez Cheng Yimu, président de la Chambre de commerce de l'électronique. Nous avons constaté que malgré l'importance de la production à Huaqiangbei, aucune entreprise locale, hormis les anciennes entreprises d'État, n'était cotée en bourse. Cela témoigne du nombre considérable de petites entreprises et mérite une introspection.

Deuxièmement : c’est décousu. Trop de lignes, rien de professionnel. Amis présents à l’événement d’aujourd’hui, sortez vos cartes de visite et regardez : laquelle d’entre elles ne mentionne pas des marques comme TI, NXP ou Atmel ? C’est précisément le problème : nous nous dispersons et nous n’avons ni avantage concurrentiel ni avantage en termes de distribution.

Avec un tel modèle, survivre est déjà un exploit, sans parler de se développer. Une petite entreprise devrait se concentrer sur un créneau spécifique au sein d'un secteur et s'efforcer d'y devenir leader. Ici aussi, tout semble identique. On trouve de tout, pourtant personne ne propose le meilleur prix ni le meilleur canal de distribution. Sans différenciation, les petites entreprises rencontrent des difficultés.

Prenons notre mode de croissance comme exemple : il s’agit d’un modèle « un à plusieurs » fondé sur l’imitation horizontale au sein du secteur, où une entreprise copie le modèle économique et les méthodes de travail d’une autre. On se met dans la peau de son ancien employeur, on suit ses traces jusqu’à ce qu’il n’y ait plus rien, et on emprunte même parfois ses raccourcis. Il y a de la croissance, certes, mais pas de développement. On dit souvent en plaisantant que pour réussir à Huaqiangbei, il faut trois choses : premièrement, la persévérance ; deuxièmement, l’absence de honte ; troisièmement, la persévérance sans honte. Alors, tout finira par s’arranger.

Troisièmement : le désordre. La gestion est désordonnée ; nombre d’entreprises n’ont même pas de système ERP basique. Leurs activités sont tout aussi désordonnées ; personne ne se consacre pleinement à un seul domaine. L’autre jour, j’ai croisé une vieille connaissance du secteur dans le hall de mon immeuble, un casque de réalité virtuelle à la main. Je lui ai demandé ce qu’il comptait en faire. « Les affaires sont difficiles », m’a-t-il répondu, « je le démonte pour voir ce qu’il y a dedans, on pourrait peut-être faire quelque chose. » Quelques jours auparavant, je l’avais vu travailler sur des cartes de batteries externes. Il suit simplement la tendance.

Même le monde de l'immobilier n'est pas plus ordonné. Le magnat dont la bataille pour le contrôle d'un grand promoteur immobilier coté en bourse a fait les gros titres aurait, paraît-il, pris sa secrétaire pour épouse – avec une procédure de promotion en bonne et due forme, bien sûr : le jour, elle assiste sa femme, la nuit, il assiste la sienne, jusqu'à ce qu'elle devienne officiellement son épouse. Il faut dire que ses affaires sont colossales. Le fondateur de ce promoteur, quant à lui, traite sa femme comme une simple secrétaire : à l'époque où il s'adonnait à l'alpinisme et à la voile, une grande partie de ses affaires était gérée par sa première femme, comme le ferait une secrétaire. À présent, dit-on, le vieux monsieur a revu ses exigences à la hausse et cherche une dame de compagnie. Et le magnat d'à côté intervient : « Pauvre Wang, occupe-toi de ton porc braisé et de tes conquêtes, et ton promoteur sera à moi. C'est assez chaotique pour toi ? »

Quatre : faible. Pas de marque, pas d'équipe, pas de compétitivité fondamentale. Huaqiangbei compte des dizaines de milliers d'entreprises d'électronique, mais peu sont établies et renommées — Yingtelin, Emerson, Meilong, Zhongyifa et Kinghelm On en trouve à peu près autant. Il existe également peu de marques de produits bien connues. Parmi les noms les plus connus, citons Huaxinbang, Slkor, Foster, Zhishang Micro, Huaguan, Kuaixin Micro et Kexin ; dans le commerce électronique, Anxin Mall et Ichunt.

Il existe peu de cultures d'entreprise dignes de ce nom, et encore moins d'équipes qui le méritent. Meilong Electronics, Anda Technology à Singapour et Hongxin Micro font exception, chacune possédant sa propre culture ; les équipes animées d'un véritable esprit de compétition sont en effet rares. Sans une bonne équipe, il ne peut y avoir de véritable croissance, que ce soit en matière de développement ou de compétitivité. KinghelmJe peux dire qu'elle se porte plutôt bien. En comparaison, trop d'entreprises sont en difficulté.

Certaines personnes fuient la publicité et s'enrichissent discrètement. D'autres agissent dans l'ombre. D'autres encore préfèrent ne pas déclarer leurs revenus, pour des raisons fiscales. De nombreuses entreprises, comme Hytera et Tencent, n'ont connu une forte croissance qu'après avoir quitté Huaqiangbei.

Cinquièmement : absence de compétitivité fondamentale et faible valeur ajoutée. Ni nos produits ni nos modèles commerciaux ne sont innovants, et nous nous situons en bas de la chaîne de valeur : aucun pouvoir de fixation des prix, aucune influence, simples intermédiaires pour les fabricants d'origine – des intermédiaires temporaires de surcroît, souvent chargés également de gérer leurs stocks et leurs crédits. Nous plaisantons en disant que nous faisons le gros du travail, le travail épuisant et le sale boulot. Pris en étau entre fabricants et clients, nous subissons des pressions des deux côtés. Nous possédons peu d'expertise technique, aucun avantage lié à l'asymétrie d'information, aucun savoir-faire applicatif ni solution intégrée à proposer comme valeur ajoutée, et nos relations clients sont fragiles. Nous pouvons être remplacés du jour au lendemain. Nous vivons dans l'inquiétude, et la vie est dure.

Il y a eu une nouvelle l'autre jour : Avago a racheté Broadcom et a mis fin à la distribution de Shiqiang Electronics, l'un de ses agents en aval. Shiqiang est un acteur majeur de notre secteur ; il paraît qu'ils distribuaient près de 40 % du volume d'Avago. Cela montre à quel point notre position dans la chaîne est modeste. WPG Holdings, un autre géant du secteur, a procédé à des licenciements massifs. Lorsque les fabricants restructurent l'industrie à la source, ce sont les acteurs en aval qui en pâtissent. Une telle entreprise peut s'effondrer presque du jour au lendemain, et il ne restera plus grand-chose à faire. Un modèle économique qui peut disparaître en un clin d'œil est comme le bandeau resserrant du Roi Singe dans le roman classique chinois : il se resserre à chaque incantation du moine. Que faire ?

Sixièmement : absence de stratégie et de plan. Il n’y a pas de plan à long terme, et donc pas d’objectifs à court terme décomposés. La stratégie est à courte vue ; les plans d’entreprise, la formation des équipes, la planification de la marque et la planification des gammes de produits sont à peine évoqués. De telles entreprises ne peuvent réaliser d’investissements stratégiques à long terme, développer de la technologie, constituer une marque ou une équipe, et ne peuvent rien construire de manière durable et cohérente.

Ils ne pensent pas non plus à des rendements stables et à long terme. Pour reprendre les termes de l'économiste Zhang Weiying, une entreprise qui ne tient absolument pas compte de l'avenir doit faire son profit immédiatement et rapidement. De ce fait, le sens des responsabilités et l'engagement font défaut, et la contrefaçon et les pratiques frauduleuses se multiplient.

Leur modèle économique repose sur la marge bénéficiaire, la recherche du prix d'achat le plus bas en amont et la maximisation des profits dans les plus brefs délais. C'est pourquoi des contrefaçons parviennent aux consommateurs et causent des préjudices. Sans protection ni barrière à l'entrée, une entreprise peut facilement disparaître, et ni elle ni ses employés n'ont d'avenir.

Sept : l'opacité. Les portes closes d'une entreprise freinent son développement. On plaisante souvent à propos de ce genre d'entreprises : le patron est issu de la famille, les cadres sont originaires de la ville natale et les employés du village voisin – et, il faut le souligner, la secrétaire appartient au patron. Quand il y a du travail, la secrétaire travaille ; quand il n'y en a pas, le patron se contente de sa secrétaire pour lui tenir compagnie. Une telle entreprise ne peut pas intégrer des talents extérieurs à son équipe actuelle. Le modèle traditionnel se fige, devient obsolète et la croissance s'arrête. Si nous voulons accomplir de grandes choses, nous devons faire preuve d'ouverture d'esprit et de tolérance.

Il ne s'agit pas d'admirer tout ce qui est étranger. Prenez McDonald's et KFC : quel que soit leur emplacement, chaque restaurant dispose de toilettes publiques. Je les utilise moi-même, et la simple vue de leur logo me rassure quant à ma vessie pleine. Quel marketing efficace ! J'admire cette ouverture, et l'on perçoit une attitude tolérante dans un détail comme celui-ci.

Prenons un autre exemple que j'ai beaucoup étudié ces derniers temps. iOS d'Apple est un système fermé, tandis qu'Android est un système ouvert. Apple se retrouve donc face à une multitude de fabricants qui développent sur Android et le réinventent à leur manière. À long terme, cela pourrait bien être le point faible d'Apple. Mon Dieu ! Je me demande si Steve Jobs se retournerait dans sa tombe en entendant une telle affirmation.

Voilà pour les problèmes. Que doivent faire les entreprises Huaqiangbei ? Que devons-nous faire ? Que devons-nous faire ? Face à une question de vie ou de mort, il faut se la poser trente fois. Voici quelques réflexions personnelles que je suis heureux de partager.

Ma réponse est : apprendre, apprendre ; réfléchir, réfléchir profondément. C'est la seule voie qui vaille la peine d'être appelée ainsi, et peut-être même la seule qui existe. La première chose, c'est la volonté d'apprendre. Dans toute entreprise, le dirigeant, les collaborateurs clés et les employés de première ligne doivent tous avoir envie d'apprendre ; c'est le moteur intrinsèque du développement.

Lorsque les dirigeants apprennent, ils entraînent leurs équipes dans leur sillage ; lorsque les équipes apprennent, elles incitent leurs dirigeants à leur tour à se former, et toute l’équipe prend l’habitude d’apprendre. Cela renforce l’influence de chacun et de l’équipe. Une fois que les gens ont constaté les bienfaits de l’apprentissage sur leur travail, ils apprécient d’autant plus apprendre, et le cercle vertueux se met en place. En clair, il existe une différence entre une personne qui lit et une personne qui ne lit pas.

Commençons par l'apprentissage du dirigeant. Un dirigeant doit progresser en apprenant, et utiliser ces connaissances pour examiner et corriger le modèle économique de son entreprise et comprendre les lois du secteur. Ce n'est qu'ainsi que son entreprise pourra s'adapter au changement et améliorer ses performances.

L'autre jour, j'ai croisé Jason Fan d'Anda Technology à Singapour, une figure importante de Huaqiangbei, à Pékin. Il avait déboursé 830 000 yuans pour intégrer le MBA proposé conjointement par l'Université Tsinghua et l'INSEAD, et, pour me donner de quoi me vanter, nous partagions une chambre au Holiday Inn. À une heure du matin, à mon retour d'une soirée arrosée, il était encore en train de réviser ses cours et d'écouter les notes d'un professeur étranger. Il m'a demandé si cela m'intéressait ; j'ai répondu que mon anglais était mauvais et que je ne comprenais rien. « Alors, je monte le son ? » a-t-il rétorqué. J'étais assez vexé. Ne cherchait-il pas à me rabaisser ? C'est comme dire : « Ton écriture est illisible, alors voici un stylo Parker ou Montblanc et maintenant tu écriras magnifiquement. » Malgré tout, il a payé la chambre et m'a offert des pêches, alors je n'ai rien dit. Voilà un homme dont les affaires marchent déjà bien, et qui continue d'apprendre. C'est ça, l'esprit du nouvel entrepreneur de Huaqiangbei.

Je pense que l'apprentissage devrait développer deux compétences clés. La première est la capacité d'analyser et de généraliser : elle permet d'appréhender un problème avec sérénité et d'en comprendre la véritable nature. Une fois les lois objectives des choses et du secteur comprises, on n'est plus dupe des apparences. On sait alors où se situent les points essentiels, où concentrer ses efforts et comment prendre un risque calculé pour obtenir un résultat deux fois meilleur avec deux fois moins d'efforts. La seconde est la capacité de déduire, d'élargir son champ de vision et de raisonner logiquement : à partir des connaissances acquises et de l'expérience du secteur, on peut raisonner logiquement, anticiper le déroulement des événements et ainsi garder le contrôle et faire abstraction des distractions.

Je lis de temps à autre des textes bouddhistes. Il existe un passage intitulé le Sūtra des Cent Paraboles, qui raconte l'histoire d'aveugles et d'un éléphant, illustrant parfaitement ce point. Six aveugles ignoraient tout de l'apparence d'un éléphant. On leur en amena un, on les laissa le toucher, puis on leur demanda de quoi il s'agissait. L'un toucha son ventre et dit que c'était un mur ; un autre, une patte, et dit que c'était un pilier ; un autre, une oreille, et dit que c'était un van. Voilà l'erreur que l'on commet lorsqu'on n'a jamais eu une vision d'ensemble. Si l'on avait déjà vu un véritable éléphant, un simple contact avec son ventre, même s'il paraissait aussi plat qu'un mur, suffirait à l'identifier ; une connaissance encore plus approfondie permettrait même de percevoir un seul poil. C'est là l'avantage d'une connaissance systématique et complète : on n'est pas induit en erreur par les apparences ni par une simple partie de la chose, on atteint l'essence et on découvre la loi. C'est à cela que sert l'apprentissage.

De là découle le mot : déconstruction. Cette idée est souvent associée au philosophe allemand Heidegger et a été diffusée en Chine grâce aux écrits du savant Qian Zhongshu. Elle consiste à déconstruire une chose de manière rationnelle et à la reconstruire selon une structure personnelle. Les nouvelles technologies et les nouveaux modèles économiques sont tous perfectionnés, retravaillés et développés à partir des travaux antérieurs. Un proverbe chinois raconte l’histoire du cuisinier qui a découpé des bœufs pendant dix-neuf ans sans jamais toucher un os : une fois un certain niveau de maîtrise atteint, le travail devient facile, la lame se manie avec aisance et l’on obtient un résultat deux fois meilleur avec deux fois moins d’efforts.

Le patron doit donc définir son modèle économique : comment gagner de l'argent, comment en gagner davantage, comment en gagner plus longtemps et, à l'ère d'Internet, comment en gagner ensemble et comment le partager.

Vient ensuite l'apprentissage par l'équipe, et j'aimerais souligner deux points essentiels : la hiérarchie et la redondance. Constituer une équipe est un processus long et patient ; je ne m'attarderai pas sur le reste, mais ces deux points sont cruciaux. Comme le disent mes amis de Chaoshan à propos de l'éducation des enfants : bien éduquer l'aîné permet de ne pas s'inquiéter des suivants, car ils suivent l'exemple des aînés. Le vieux proverbe sur l'armoise qui pousse droite sans être tuteurée parmi le chanvre illustre la même idée. Lors de la constitution d'une équipe, les employés clés qui rejoignent l'entreprise dès le début sont primordiaux : il faut d'abord consolider l'ADN de l'équipe, puis laisser les cadres supérieurs accompagner les nouveaux arrivants, et enfin établir des normes et des systèmes appropriés pour l'entreprise et l'organisation. Le processus devient alors beaucoup plus simple.

J'en ai discuté avec Chen Haisheng de Meilong Electronics, qui excelle dans ce domaine. Ils forment déjà une troisième génération de techniciens et leur équipe se développe rapidement ; je vous recommande d'aller vous renseigner auprès d'eux dès que vous en aurez l'occasion. La redondance concerne le personnel clé : idéalement, une personne peut occuper deux postes. Ainsi, l'apprentissage se poursuit, la communication et la coordination sont facilitées par la suite, et en cas de départ ou d'absence, un remplaçant est toujours disponible. Dans les entreprises étrangères où nous travaillions, nous appelions cela un système de suppléance désignée, et c'est un mécanisme efficace. Les jeunes que j'accompagne font encore partie de la première génération de techniciens. C'est un travail exigeant, mais ils progressent très vite.

Ce qui suit, c'est l'apprentissage par l'expérience, c'est-à-dire apprendre des autres acteurs du même secteur. Il s'agit notamment d'étudier les modèles et les méthodes de gestion des entreprises performantes, de connaître les meilleures pratiques du marché et des technologies, et de déceler et saisir les nouvelles opportunités. À mes débuts dans ce secteur, j'ai humblement appris de Jason Fan d'Anda, de Brother Bo, de M. Chang de Shenmei, de M. Hu de Zhishang Micro et de Huang Rusen de Shilianxin. Ils m'ont transmis tout leur savoir sans rien me cacher, et c'est pourquoi je suis aujourd'hui là pour partager mes réflexions avec vous, au lieu d'avoir été écarté du secteur depuis longtemps. C'est ce que j'appelle la connaissance du secteur.

Je tiens à mentionner ici le docteur Zhu, directeur de Zhongyifa et l'une des personnes les plus érudites de Huaqiangbei. Nous avons passé une journée entière à Pékin à étudier « Le Prunier dans le vase d'or » sous tous ses aspects. Nous avons dit comprendre et plaindre Pan Jinlian – la branche d'abricotier rouge plantée dans un tas d'excréments de chien – autant physiquement que spirituellement ; nous avons déploré le sort de Wu Dalang, qui portait des cornes et y a perdu la vie ; nous avons discuté du modèle économique de Ximen Qing, qui dirigeait une chaîne de pharmacies ; nous avons rendu hommage au sens de la justice de Wu Song, fondé à la fois sur la loi et sur le sentiment, tout en gardant des doutes, car il était chef de la police du comté et, de ce fait, il savait pertinemment ce qu'il en était. Un héros ne saurait ignorer la loi.

Nous avons condamné la vieille Wang Po pour avoir plaidé la cause de l'amour pour dix taels d'argent, tout en reconnaissant objectivement que son talent pour rassembler des ressources et mener à bien un projet était loin d'être négligeable – elle avait tout du partenariat public-privé idéal. Nous avons été choqués d'apprendre que Pan Jinlian et Ximen Qing avaient empoisonné Wu Dalang : on ne boit pas le lait d'une vache pour ensuite tuer celle qui l'a élevée. D'un point de vue économique et éthique, nous avons expliqué comment la mauvaise allocation des ressources perturbe l'équilibre de la coopération et fausse la valeur et le prix, au point qu'un tel cas devient presque inévitable. Nous avons blâmé le grand propriétaire terrien Zhang, qui, après avoir lésé Pan Jinlian, l'a livrée à Wu Dalang faute d'avoir réussi à la conquérir ; nous avons dénoncé les convenances féodales en larmes ; et nous l'avons maudit, le condamnant à renaître à Huaqiangbei à vendre de faux reçus, accroupi à la sortie du métro sous un soleil de plomb, la gorge sèche, criant « piao – piao » toute la journée.

Après cette longue conversation, le docteur Zhu déclara avec conviction : « La prochaine fois que j’aurai envie de boire, de me vanter et de plaisanter à Huaqiangbei, je viendrai vous voir. » C’est ainsi que je me suis retrouvé dans le cercle restreint des hommes d’affaires les plus respectables de Huaqiangbei – même si, il faut bien le dire, les conversations qui s’y tiennent sont loin d’être raffinées.

Assez parlé de ça. Il y a aussi des compétences professionnelles à acquérir, notamment en gestion des ressources humaines, finance, actions et financement, stratégie de marque et relations avec les autorités locales. Une entreprise ne peut se passer d'aucune d'entre elles. Lorsque les employés apprennent et progressent, le capital humain de l'entreprise s'accroît et sa compétitivité augmente ; pour eux, c'est le plus grand avantage qui soit.

Introduction à M. Song Shiqiang

M. Song Shiqiang est le directeur général de Slkor et de KinghelmIl est membre du comité d'experts de l'Institut chinois d'électronique, spécialiste des affaires de Huaqiangbei à Shenzhen, et chroniqueur et auteur de vulgarisation scientifique. Song Shiqiang a débuté sa carrière comme technicien de terrain et a dirigé une société immobilière cotée en bourse à l'international. Fort d'une vaste expérience en gestion technique et en exploitation d'entreprises, il allie théorie macroéconomique et réalités pratiques du monde des affaires, ce qui lui permet de mener ses sociétés vers une croissance rapide.

Slkor et KinghelmLes deux sociétés dans lesquelles M. Song Shiqiang a investi ont leur siège social à Shenzhen, en Chine, et sont toutes deux des entreprises nationales de haute technologie. Slkor (www.slkoric.com) et Kinghelm (www.kinghelm.netLes marques ont acquis une présence internationale et continuent d'étendre leur marché. Shenzhen Slkor se concentre sur le développement de nouveaux matériaux, procédés et produits ; son équipe technique est issue des universités Yonsei (Corée) et Tsinghua, et elle a été parmi les premières à maîtriser la technologie MOSFET en carbure de silicium. Slkor, initialement un bureau d'études sans usine, est devenue une entreprise complète couvrant la conception et le développement, la fabrication, les solutions globales et le service après-vente.