華強北經銷商的發展歷程（第一部分）

如果你想擁有非凡的人生，那就從學會說一些非凡的話開始。朋友們，下午好──我們又見面了，我又來了，又要開始我的長篇大論了。我是宋世強。 Kinghelm這已經是我連續第三年站在這裡與大家分享我的想法了。

2016年，我與大家分享的是《北斗產業的現況與未來》；去年，我分享的是《華強北經銷商的轉型之路》。今天，我可以比以往更坦誠地告訴大家，在北斗地區，我們已經成為產業翹楚。 Kinghelm 公司實現了三大飛躍——從貿易商到分銷商再到原始製造商——建立了完整的北斗生態系統，並在產業鏈中佔據了關鍵地位。

同時，我們始終致力於向電子價值鏈的核心邁進。我們入股韓國Slkor Electronics公司，獲得了世界一流的碳化矽（SiC）技術，至此轉型完成。佛陀曾告誡世人，能言善辯者無真知；而我們則認為，我們已將知識付諸實踐。

今天想談談華強北經銷商的發展之路。我以一個在華強北電子行業摸爬滾打多年，並結合多年房地產行業經驗的跨行業視角來談談我的看法。

去年我已向大家較為全面地介紹了華強北模式。今天我想重點談談我們企業的不足之處，因為我們企業的優勢也確實存在，稍後我會詳細介紹。在我看來，華強北小企業目前面臨的困境主要有以下幾個原因。

第一點：規模小。我們很多人最初都從一個小櫃檯起步，一直維持兩三個人的小工坊——夫妻、兄妹、父子——從早忙到晚。夫妻倆往往要事事親力親為。難道不是嗎？否則，還有什麼意義呢？沒有規模效應，沒有真正的勞動分工，效率自然低。有人說夫妻一起工作效率很高。我不同意。那隻是熱情，而熱情與清晰的勞動分工和密切協作帶來的效率是兩碼事。

有一次，我陪同易春的博哥和ITTBANK的吳先生去拜訪電子商會會長程義木。我們注意到，華強北的產量已經達到如此規模，但除了那些老牌國營企業之外，這裡竟然沒有一家公司上市。這說明這裡小公司的數量之多，值得好好反思一下。

第二點：過於分散。產品線太多，缺乏專業。今天來參加活動的各位朋友，請拿出你們的名片看看：誰的名片上沒有德州儀器 (TI)、恩智浦半導體 (NXP) 或 Atmel 這樣的品牌？這正是問題的關鍵——我們涉足的領域太多，既沒有通路優勢，也沒有產業優勢。

在這種模式下，生存本身就是一種成就，更別提發展了。小公司應該專注於產業內的某個特定細分市場，並努力成為該領域的領導者。這裡的一切看起來都千篇一律。你似乎什麼都能找到，但卻沒有人擁有最優的價格或最佳的銷售管道。缺乏差異化，小公司就會陷入困境。

以我們的發展模式為例：這是一種基於產業內橫向模仿的一對多模式，一家公司複製另一家公司的商業模式和營運方法。你穿上自己的鞋子，走老東家走過的路，直到他們走不通為止，你甚至可能抄近路。這樣雖然成長了，但沒有發展。我們開玩笑說，想在華強北混出名堂，你需要三樣東西：第一，堅持；第二，厚臉皮；第三，堅持得毫無羞恥心。這樣一切就都好了。

第三：混亂。管理混亂－許多公司甚至連一個簡單的ERP系統都沒有。他們追求的領域也很混亂；沒有人會專注於某個產業。前幾天，我在辦公室樓下的大廳碰到了一位業內老熟人，他手裡拿著一個VR頭顯。我問他想用它做什麼。他說，生意難做——我把它拆開看看裡面是什麼，也許我們能做點什麼。幾天前，我還看到他在擺弄行動電源電路板。他只是在追趕潮流而已。

連房地產界也好不到哪裡去。那位與大型上市開發商展開收購戰、佔據各大報紙頭條的富豪，據說把一位秘書變成了妻子——當然，中間經過了一套“晉升”流程：白天她協助他的妻子，晚上他協助她的妻子，直到最後她正式成為他的妻子。他的生意確實非常龐大。而那家開發商的創始人，對待妻子卻像對待秘書一樣：在他忙於登山航海的那些日子裡，他的許多生意都是由他的第一任妻子像秘書一樣代勞的。如今，據說這位老先生提高了標準，開始尋找一位女伴。隔壁的富豪也插嘴道：「傻王，你管好你的紅燒肉和你的女伴吧，你的開發商就是我的了。」夠亂了吧？

第四：實力較弱。沒有品牌，沒有團隊，沒有核心競爭力。華強北有數萬家電子公司，但真正成熟知名的卻寥寥無幾——英特林、艾默生、美龍、中一發等等。 Kinghelm 差不多就是這些了。知名品牌也不多。人們比較熟悉的品牌有華信邦、Slkor、Foster、智上微、華冠、快新微和可信；電商方面，安信商城和Ichunt比較常見。

如今真正稱得上企業文化的公司寥寥無幾，真正稱得上團隊的公司也屈指可數。美龍電子、新加坡的安達科技和鴻信微電子是少數擁有獨特企業文化的例外；真正具有拼搏精神的團隊更是鳳毛麟角。沒有優秀的團隊，無論是在研發或競爭中，都不可能有真正的進步。 Kinghelm可以說，它本身表現相當不錯。相比之下，太多公司都顯得疲軟。

有些人不喜歡拋頭露面，默默地賺取巨額財富。有些人則在幕後運作。有些人出於避稅原因，不願將收入記入帳簿。許多公司都是在離開華強北後才發展壯大的──例如海能達和騰訊。

第五：缺乏核心競爭力，附加價值也低。我們的產品和商業模式都缺乏創新，我們處於價值鏈的底端：沒有定價權，沒有話語權，只是原始製造商的搬運工——而且往往是臨時搬運工，還經常被要求保管他們的庫存和承擔他們的信用。我們常開玩笑說，我們做的都是些苦差事、累人的事和髒活累活。夾在製造商和客戶之間，我們承受著來自雙方的壓力。我們缺乏技術專長，無法利用資訊不對稱優勢，沒有應用方面的專業知識或捆綁式解決方案可以提供附加價值，而且與客戶的關係也十分薄弱。我們隨時都可能被取代。我們活在焦慮之中，日子過得很艱苦。

前幾天有個消息。安華高收購了博通，並取消了下游代理商之一——石強電子的經銷權。石強在我們這行可是個響噹噹的人物；我聽說它出貨量佔安華高總出貨量的近40%。這足以說明我們在產業鏈中的地位有多麼渺小。另一家產業巨頭WPG控股也一直在大規模裁員。當製造商從源頭重塑產業格局時，下游企業首當其衝。這樣的公司可能一夕之間就倒閉，屍體都還沒涼透。一個一夕之間就能被摧毀的商業模式，就像中國古典小說裡孫悟空戴的那條會收緊的頭巾——每當他念咒，頭巾就會收緊。我們該怎麼辦？

第六：沒有戰略，也沒有計畫。沒有長期規劃，因此也沒有從長期規劃分解出的短期目標。策略短視；公司規劃、團隊培訓、品牌規劃和產品線規劃幾乎無人提及。這樣的公司無法進行長期策略投資，無法發展技術，無法累積品牌或團隊，也無法腳踏實地、循序漸進地建立任何東西。

他們也不考慮長期穩定的回報。用經濟學家張維英的話來說，一家完全不考慮未來的公司必須立即賺錢，而且要快。結果，責任感和擔當意識薄弱，假冒偽劣產品和欺詐行為日益猖獗。

他們的模式是利用價差，不斷向上游追逐最低的進貨價，並在最短的時間內實現利潤最大化，這就是為什麼假貨會流入消費者手中，並造成人員傷亡。如果沒有防火牆和護城河，一家公司很容易就會被摧毀殆盡，公司及其員工都將失去未來。

第七：不開放。公司封閉的大門是其發展的瓶頸。關於這樣的公司，有個笑話：老闆是家族成員，經理是老鄉，員工是本地人──而且，必須強調的是，女祕書是老闆的。有工作的時候，秘書工作；沒工作的時候，老闆就讓秘書陪著。這樣的公司根本無法吸收外部人才並將其融入原有團隊。舊模式固步自封，時代變遷，公司停滯不前。如果我們想要成就一番更大的事業，就必須擁有開放包容的心態。

這並非一味讚美所有外國事物。看看麥當勞和肯德基：無論店面位置多麼偏僻，每家店都設有對公眾開放的洗手間。我自己也常使用，看到他們的標誌就讓我不再擔心膀胱脹滿。這才是真正的品牌廣告。我欣賞這種開放性，而這種小事也反映了一種包容的態度。

最近我一直在思考另一個例子。蘋果的iOS是封閉的，而安卓是開放的，現在蘋果面臨著眾多廠商基於安卓系統進行開發和改造的局面。長遠來看，這或許會成為蘋果的弱點。天哪──我真想知道，如果賈伯斯聽到一個局外人這麼說，他會不會從墳墓裡跳出來。

以上就是所有問題。那麼，華強北的企業該怎麼辦？我們該怎麼辦？我們該怎麼辦？面對生死攸關的問題，你應該反覆問自己三十遍。以下是我的一些想法，我很樂意與大家分享。

我的答案是：學習，學習；思考，思考；深入思考。這是唯一真正意義上的出路，或許也是唯一一條出路。首先是學習的意願。在任何公司，老闆、核心員工和第一線員工都必須渴望學習；這是發展的內在驅動力。

領導者學習，就能帶動員工學習；員工學習，也能反過來推動領導者學習，最終整個團隊都會養成學習的習慣。這能提升個人和團隊的軟實力。一旦人們體驗到學習為工作帶來的益處，就會更熱愛學習，從而形成良性循環。坦白說，讀書的人和不讀書的人之間是有差別的。

首先，我想談談領導者本身的學習。領導者應該透過學習不斷提升自己，並運用所學來審視和改進公司的商業模式，理解產業規律。這樣，公司才能適應變化，取得更大的成就。

前幾天我在北京遇到了新加坡安達科技的Jason Fan，他是華強北的領導者之一。他花了830,000萬元報讀了清華大學和歐洲工商管理學院（INSEAD）聯合辦的MBA項目，為了讓我有炫耀的資本，我們一起住在假日酒店。凌晨一點，我喝酒回來的時候，他還在複習功課，聽著一位外國教授的講義。他問我有沒有興趣聽，我說我英文不好，一個字都聽不懂。他說：「那我把音量調大點兒。」我當時有點不高興。他這是在貶低我嗎？這就像在說：「你的字寫得不好，給你一支派克或萬寶龍鋼筆，你就能寫得漂亮了。」 不過，他付了房費，還請我吃了桃子，所以我也就沒說什麼。你看，一個事業有成的人，還在不斷學習。這就是新一代華強北企業家的精神。

我認為學習應該培養兩種關鍵能力。第一種是分析和歸納的能力：它能讓你冷靜地看清問題的本質，一旦你理解了事物和產業的客觀規律，就不會再被表象所迷惑。這時，你就能知道關鍵點在哪裡，如何發揮自身優勢，以及如何理性地承擔風險，事半功倍。第二種是推理、拓展視野和邏輯思考的能力：從你已有的知識和產業經驗出發，你可以從一個點出發進行邏輯推理，預測事態發展，從而掌控局面，排除乾擾。

我偶爾會讀一些佛教經典。其中有一部叫做《百喻經》的經文，講了一個盲人摸象的故事，就很好地說明了這一點。六個盲人不知道大象長什麼樣子，於是有人牽來一頭大象，讓他們摸摸，然後問他們這是什麼。一個摸到肚子，說是牆；一個摸到腿，說是柱子；一個摸到耳朵，說是簸箕。這就是你從未見過全貌時會犯的錯誤。如果你以前見過真正的大象，即使摸到它的肚子像牆一樣平坦，也能知道它是什麼；如果你更了解它，哪怕只摸到一根毛也能知道。這就是系統、完整的知識的優點：你不會被表像或事物的局部所誤導，而是能觸及本質，發現規律。這才是學習的意義。

由此衍生出一個字：解構。這個概念通常與德國哲學家海德格聯繫在一起，並透過學者錢仲舒的著作傳入中國。它指的是理性地拆解事物，並以自己的方式重新建構。新技術和新商業模式都是在前人成果的基礎上提煉、完善和發展的。中國有一句成語，講的是廚師十九年宰牛卻從未碰過一根骨頭：一旦技藝精湛，工作便會變得輕鬆自如，刀刃也更加靈活，事半功倍。

因此，老闆必須確定他的商業模式——如何賺錢，如何賺更多錢，如何持續賺錢，以及在網路時代，如何與其他人一起賺錢以及如何分享財富。

接下來是團隊學習，我想強調兩點：層級和冗餘。團隊建立是一個漫長而耐心的過程；其他部分我就不贅述了，但這兩點至關重要。正如我的潮汕朋友常說的養育孩子之道：把老大養好，老二老三就不用擔心了，因為他們會繼承前輩的衣缽。那句關於艾草無需支撐也能筆直生長的古話也表達了同樣的意義。在團隊建立過程中，早期加入的核心員工至關重要：先奠定團隊的基因，然後讓資深員工帶領新人，並為公司和組織建立完善的標準和體系，讓一切變得容易得多。

我曾和美龍電子的陳海生討論過這個問題，他們在這方面做得非常好。他們已經在培養第三梯隊員工，而且發展迅速；你有時間應該去向他們學習。冗餘主要針對關鍵員工：理想情況下，一個人可以兼任兩個職位。這樣一來，他們能學到更多東西，日後溝通和協調也會更加順暢，當有人離職或休假時，也有人可以頂替。在我們以前工作的外資企業裡，我們把這叫做指定副手安排，這確實是一個很好的機制。我指導的這些年輕人目前還在團隊的第一梯隊。這份工作很辛苦，但他們進步非常快。

接下來就是橫向學習，也就是向同儕學習。這其中一部分是學習那些成功企業的模式和管理方法，了解市場和技術的最佳實踐，並發現和抓住新的機會。我剛入行時，曾虛心向安達的Jason Fan、Bo哥、神美的張先生、智上微的胡先生以及世聯信的黃如森學習。他們毫無保留地傾囊相授，正因如此，我今天才能站在這裡與大家分享我的想法，而不是早已被業界淘汰。我稱之為行業知識。

在此，我必須特別提及朱博士，他是中一發的老闆，也是華強北最有學識的人之一。我和他曾在北京花了一整天的時間，從各個角度研讀《金瓶梅》。我們說，我們理解並同情潘金蓮──那根插在狗糞堆裡的紅杏枝──的遭遇，無論是身體上還是精神上；我們為武大郎的命運感到惋惜，他頭戴犄角，最終也因此喪命；我們探討了西門慶的藥局連鎖經營模式；我們讚揚了武鬆的正義感，既有法律上的嚴謹，也有感性的一面，但同時也心存疑慮，因為他是縣公安局長，理應更清楚法律。英雄不能不懂法律。

我們譴責老王坡以十兩銀子為代價為愛情辯護，但客觀地指出，她整合資源、管理專案的能力並不差——她具備建立公私合營模式的潛質。我們震驚於潘錦蓮和西門慶合謀毒害吳大郎：喝了牛奶就殺了養牛的人，這豈能令人髮指？我們從經濟學和倫理學的角度解釋了資源錯配如何破壞合作平衡，扭曲價值和價格，最終導致此類事件的發生。我們譴責大地主張，他先是虧待了潘錦蓮，後來得不到她，又把她拱手讓給了吳大郎；我們痛哭流涕地譴責封建禮儀；我們詛咒他轉世到華強北，去兜售假收據，蹲在地鐵口，頂著烈日，喊嗓子幹啞，整天」。

那次長談之後，朱博士動情地說：「下次我想在華強北喝酒、吹牛、開玩笑的時候，就來找你。」就這樣，我打入了華強北那些比較體面的商人圈子——不過說實話，這個圈子裡的談話內容大多談不上文雅。

夠了。此外，還需要掌握專業知識，包括人力資源管理、財務、股權融資、品牌營運以及與地方政府打交道等。公司缺一不可。員工學習進步，公司軟實力增強，競爭力提升；對員工而言，這才是最大的好處。

宋世強先生簡介

宋世強先生是Slkor和…的總經理 Kinghelm他是中國電子學會專家小組成員、深圳華強北商業專家，同時也是一位專欄作家和科普作家。宋世強從一線技術員做起，曾擔任一家國際上市房地產公司的執行長。他在技術管理和業務運營方面擁有豐富的經驗，能夠將宏觀經濟理論與企業實際營運相結合，帶領公司實現快速發展。

斯科爾和 Kinghelm宋世強先生投資的兩家公司總部均位於中國深圳，均為國家高新技術企業。 Slkor（www.slkoric.com) and Kinghelm (www.kinghelm.net旗下品牌已建立起國際影響力，並持續拓展市場。深圳斯爾科專注於新材料、新製程和新產品的研發；其技術團隊來自韓國延世大學和清華大學，是首批掌握碳化矽MOSFET技術的企業之一。斯爾科已從一家無晶圓廠設計公司發展成為一家集設計研發、製造、整體解決方案和銷售服務於一體的綜合性企業。