Путь развития компании Huaqiangbei Distributors (Часть I)

Если вы хотите прожить замечательную жизнь, начните с того, чтобы научиться говорить что-то замечательное. Добрый день, друзья — вот мы снова здесь, и вот я снова говорю о многом. Я Сун Шицян из KinghelmИ вот уже третий год подряд я стою здесь и делюсь с вами своими мыслями.

В 2016 году я рассказывал вам о настоящем и будущем индустрии BeiDou; в прошлом году — о пути трансформации дистрибьюторов Huaqiangbei. Сегодня я могу сказать вам, без излишнего хвастовства, что в BeiDou мы стали лидерами отрасли. Kinghelm Компания совершила три крупных скачка — от трейдера к дистрибьютору и, наконец, к оригинальному производителю — создала полноценную экосистему BeiDou и заняла ключевые позиции в отраслевой цепочке.

В то же время мы продолжали двигаться к центру цепочки создания стоимости в электронной промышленности. Мы приобрели долю в корейской компании Slkor Electronics и получили доступ к передовым технологиям производства карбида кремния (SiC), так что трансформация завершена. Будда предупреждал, что человек, который может говорить, но не может действовать, не обладает истинным мастерством; мы бы сказали, что мы воплотили знания на практике.

Сегодня я расскажу о пути развития компании Huaqiangbei Distributors. Я говорю как человек, который успешно работает в сфере электронной торговли в Хуацянбэй, и делюсь своим опытом, накопленным за годы работы в сфере недвижимости, с учетом межотраслевого опыта.

В прошлом году я дал вам довольно полное представление о модели Хуацянбэй. Сегодня позвольте мне остановиться на недостатках наших предприятий, потому что сильные стороны тоже реальны, и я вернусь к ним позже. Насколько я могу судить, нынешнее состояние малых предприятий в Хуацянбэй обусловлено следующими причинами.

Первое: небольшой. Небольшой по масштабу. Многие из нас начинают с небольшого прилавка и остаются предприятиями из двух-трех человек — муж и жена, брат и сестра, или отец и сын — работая с рассвета до поздней ночи. Супружеской паре часто приходится делать все самой. Разве это не так? Иначе какой в ​​этом смысл? Нет эффекта масштаба, нет реального разделения труда, и эффективность низкая. Некоторые говорят, что супружеская пара, работающая вместе, очень эффективна. Я не согласен. Это энтузиазм, а энтузиазм — это совсем другое, чем эффективность, которая достигается за счет четкого разделения труда и тесной координации.

Однажды я вместе с братом Бо из Ичунта и господином Ву из ITTBANK отправился к Чэн Иму, председателю Торгово-промышленной палаты электроники. Мы отметили, что объем производства в Хуацянбэй достиг таких масштабов, но, за исключением старых государственных предприятий, ни одна компания здесь никогда не выходила на биржу. Это говорит о том, как много здесь мелких компаний, и это заслуживает самоанализа.

Два: разрозненно. Слишком много строк, ничего профессионального. Друзья, которые были на сегодняшнем мероприятии, достаньте свои визитки и посмотрите: на чьей визитке нет таких брендов, как TI, NXP или Atmel? В этом-то и суть — мы занимаемся слишком многими вещами, и у нас нет ни преимущества в плане каналов сбыта, ни преимущества в отрасли.

С такой моделью выживания само по себе уже достижение, не говоря уже о развитии. Небольшая компания должна сосредоточиться на определенной нише в отрасли и стремиться стать лидером в этой области. Здесь тоже все выглядит одинаково. Кажется, можно найти что угодно, но ни у кого нет лучшей цены или лучшего канала сбыта. Без дифференциации у небольших компаний возникают проблемы.

Возьмем, к примеру, наш подход к развитию: это модель «один ко многим», основанная на горизонтальном подражании внутри отрасли, когда одна компания копирует бизнес-модель и методы работы другой. Вы надеваете свои собственные ботинки, идете по дороге своего бывшего работодателя, пока от нее не останется ни одной дороги, и, возможно, даже срезаете путь. Рост есть, но нет развития. Мы шутим, что для успеха в Хуацянбэй нужны три вещи: во-первых, настойчивость; во-вторых, отсутствие стыда; в-третьих, настойчивость без стыда. Тогда все получится.

Три: беспорядок. Управление беспорядок — у многих фирм даже нет простой ERP-системы. Направления деятельности тоже беспорядок; никто не занимается одним делом постоянно. На днях я встретил в холле под моим офисом старого знакомого из этой отрасли, держащего в руках VR-гарнитуру. Я спросил, зачем она ему нужна. «Бизнес — это сложно, — сказал он, — я разбираю её, чтобы посмотреть, что внутри, может быть, мы сможем сделать вот это». Несколькими днями ранее я видел, как он работал над платами для портативных зарядных устройств. Он просто следует тренду.

Даже в мире недвижимости не так уж и упорядочено. Говорят, что магнат, чья борьба за поглощение крупного застройщика, акции которого котируются на бирже, заполонила газеты, превратил секретаршу в жену — разумеется, с определённым процессом повышения по службе: днём она помогает его жене, ночью он помогает её, пока, наконец, она официально не становится его женой. Его бизнес, правда, очень большой. Основатель же этого застройщика, с другой стороны, относится к жене как к секретарше: в те времена, когда он покорял горы и плавал на яхтах, большую часть его дел вела его первая жена, как это делала бы секретарша. Теперь же, говорят, старик поднял планку и ищет себе спутницу. И сосед-магнат вмешивается: «Глупый Ван, занимайся своей тушеной свининой и своими подругами, а твой застройщик будет моим». Достаточно беспорядочно, не правда ли?

Четыре: слабость. Нет бренда, нет команды, нет ключевой конкурентоспособности. В Хуацянбэй десятки тысяч компаний по производству электроники, но лишь немногие из них имеют прочную репутацию и известны — Yingtelin, Emerson, Meilong, Zhongyifa и другие. Kinghelm Их очень много. Известных торговых марок тоже немного. Люди знают такие бренды, как Huaxinbang, Slkor, Foster, Zhishang Micro, Huaguan, Kuaixin Micro и Kexin; в электронной коммерции — Anxin Mall и Ichunt.

В мире мало по-настоящему достойных корпоративных культур, и команд тоже немного. Исключениями являются Meilong Electronics, Anda Technology в Сингапуре и Hongxin Micro, обладающие собственной культурой; команды с настоящим боевым духом встречаются крайне редко. Без хорошей команды не может быть реального роста, ни в развитии, ни в конкуренции. KinghelmМожно сказать, что и сама компания чувствует себя довольно неплохо. По сравнению с ней, слишком много компаний слабы.

Некоторые просто не любят публичности и тихо сколачивают состояние. Другие действуют в тени. Третьи не хотят, чтобы это было отражено в отчетности по налоговым соображениям. Очень многие компании обрели силу только после ухода из Хуацянбэй — например, Hytera и Tencent.

Пять: отсутствие ключевой конкурентоспособности и низкая добавленная стоимость. Ни наши продукты, ни наши бизнес-модели не являются инновационными, и мы находимся в самом низу цепочки создания стоимости: нет ценовой власти, нет голоса, мы — временные носители продукции первоначальных производителей, которых часто просят хранить их запасы и поддерживать их кредитную историю. Мы шутим, что делаем тяжелую, утомительную и грязную работу. Находясь между производителями и клиентами, мы испытываем давление с обеих сторон. У нас мало технических знаний, нет преимуществ от информационной асимметрии, нет прикладных знаний или комплексных решений, которые можно было бы предложить в качестве дополнительной ценности, и лишь слабое влияние на отношения с клиентами. В любой момент нас могут заменить. Мы живем в тревоге, и это тяжелая жизнь.

Недавно появились новости. Компания Avago купила Broadcom и расторгла дистрибьюторское соглашение с Shiqiang Electronics, одним из своих агентов. Shiqiang — крупная компания в нашей отрасли; я слышал, что она отгружала около сорока процентов объема продукции Avago. Это говорит о том, насколько скромное наше положение в цепочке поставок. WPG Holdings, еще один гигант отрасли, проводит массовые увольнения. Когда производители перестраивают отрасль на начальном этапе, страдают именно те, кто находится ниже по цепочке поставок. Такая компания может рухнуть практически за одну ночь, и к тому времени ее тело еще будет теплым. Бизнес-модель, которая может быть уничтожена за одну ночь, подобна туго затягивающейся повязке на голове Царя обезьян в классическом китайском романе — она сжимается всякий раз, когда монах произносит заклинание. Что же делать?

Шесть: нет стратегии и нет плана. Нет долгосрочного плана, а значит, нет и краткосрочных целей, разбитых на части. Стратегия недальновидна; планы компании, обучение команды, планирование бренда и продуктовой линейки практически не упоминаются. Такие компании не способны осуществлять долгосрочные стратегические инвестиции, не способны разрабатывать технологии, не способны накапливать бренд или команду и не способны честно, слой за слоем, строить что-либо.

Они также не задумываются о долгосрочной и стабильной прибыли. Используя терминологию экономиста Чжан Вэйина, компания, которая вообще не учитывает будущее, должна зарабатывать деньги сейчас и быстро. В результате отсутствует чувство ответственности и приверженности делу, а поддельные товары и мошеннические действия становятся все более распространенными.

Их модель заключается в том, чтобы жить за счет разницы цен, гоняясь за самой низкой закупочной ценой и максимизируя прибыль в кратчайшие сроки, именно поэтому поддельные товары попадают к покупателям и люди страдают. Без противопожарной защиты и рва компания может легко обанкротиться, и ни у фирмы, ни у ее сотрудников нет будущего.

Семь: закрытые двери. Закрытые двери компании — это узкое место на пути её развития. Есть шутка о таких фирмах: босс — из семьи, менеджеры — из родного города, а сотрудники — из местной деревни, и, следует подчеркнуть, секретарь принадлежит боссу. Когда есть работа, секретарь её выполняет; когда работы нет, босс может рассчитывать на секретаря, которая составит ему компанию. Ни одна такая компания не может привлекать сторонних специалистов и прививать их к старой команде. Старая модель застывает, время идёт своим чередом, и роста нет. Если мы хотим добиться чего-то большего, мы должны быть открытыми и толерантными.

Это не тот случай, когда все иностранное вызывает восхищение. Посмотрите на McDonald's и KFC: как бы дорого ни было их местоположение, в каждом заведении есть туалет, открытый для посетителей. Я сам им пользуюсь, и вид их логотипа перестал меня беспокоить переполненный мочевой пузырь. Какая это реклама бренда! Я восхищаюсь такой открытостью, и в такой мелочи можно увидеть проявление толерантности.

Возьмём ещё один пример, который я в последнее время часто рассматриваю. iOS от Apple — закрытая платформа, а Android — открытая, и теперь Apple сталкивается с множеством производителей, которые создают приложения на базе Android и перерабатывают его по-своему. В долгосрочной перспективе это может оказаться слабым местом Apple. Боже мой — интересно, поднимется ли Стив Джобс в гробу, услышав такое от человека со стороны.

Итак, проблемы решены. Что же тогда делать компаниям из Хуацянбэй? Что делать нам? Что делать нам? Столкнувшись с вопросом жизни и смерти, следует задать себе этот вопрос тридцать раз. Вот несколько моих собственных мыслей, которыми я рад поделиться.

Мой ответ: учитесь, учитесь; думайте, думайте; думайте глубоко. Это единственный путь, достойный этого названия, и, возможно, единственный из существующих. Первое, что нужно сделать, — это желание учиться. В любой компании руководитель, ключевые сотрудники и рядовые работники должны хотеть учиться; это внутренняя движущая сила развития.

Когда руководители учатся, они вовлекают в этот процесс сотрудников; когда сотрудники учатся, они, в свою очередь, подталкивают своих руководителей, и вся команда привыкает к обучению. Это повышает «мягкую силу» как отдельных людей, так и команды в целом. Как только люди почувствуют, что обучение приносит в их работу, им это нравится еще больше, и круг замыкается в вашу пользу. Проще говоря, между человеком, который читает, и человеком, который не читает, есть разница.

Начну с обучения у лидера. Лидер должен совершенствоваться посредством обучения и использовать эти знания для анализа и корректировки бизнес-модели своей компании, а также для понимания законов отрасли. Только тогда его компания сможет адаптироваться к изменениям и добиться лучших результатов.

На днях я встретил в Пекине Джейсона Фана из Anda Technology в Сингапуре, одну из влиятельных фигур Хуацянбэйской области. Он заплатил 830 000 юаней за участие в программе MBA, совместно предлагаемой Университетом Цинхуа и INSEAD, и, чтобы мне было чем похвастаться, мы сняли номер в Holiday Inn. В час ночи, когда я вернулся после выпивки, он все еще повторял пройденный материал и слушал конспекты лекций иностранного профессора. Он спросил, хочу ли я послушать; я сказал, что мой английский плох и я не понимаю ни слова. Тогда, может, мне сделать погромче? — спросил он. Я был довольно раздражен. Разве он не выставлял меня в невыгодном свете? Это все равно что сказать: у тебя плохой почерк, так вот тебе ручка Parker или Montblanc, и теперь ты будешь писать красиво. Тем не менее, он заплатил за номер и угостил меня персиками, поэтому я промолчал. Посмотрите на человека, чей бизнес процветает, и он все еще учится. В этом и заключается дух нового предпринимательства в Хуацянбэй.

Я считаю, что обучение должно развивать две ключевые способности. Первая — это способность анализировать и обобщать: она позволяет спокойно увидеть проблему такой, какая она есть на самом деле, и, поняв объективные законы вещей и отрасли, перестаешь обманываться внешним видом. Тогда ты знаешь, где находятся ключевые точки, куда направить свои силы и как пойти на рациональный риск и получить вдвое больший результат с меньшими усилиями. Вторая — это способность к дедукции, к широкому кругозору и логическому мышлению: отталкиваясь от уже имеющихся знаний и того, чему тебя научила отрасль, ты можешь логически рассуждать, исходя из одной точки, предвидеть развитие событий и, таким образом, сохранять контроль и отсеивать лишнее.

Я время от времени читаю буддийские тексты. Есть священное писание, называемое «Сутра ста притч», в котором история о слепых и слоне иллюстрирует именно этот момент. Шесть слепых не имели ни малейшего представления о том, как выглядит слон, поэтому кто-то подвел одного из них, дал им потрогать его, а затем спросил, что это такое. Один потрогал живот и сказал, что это стена; другой потрогал ногу и сказал, что это столб; третий потрогал ухо и сказал, что это веяльная корзина. Это ошибка, которую совершаешь, когда никогда не представляешь себе всей картины целиком. Если бы ты раньше видел настоящего слона, одно прикосновение к его животу, даже если бы он казался плоским, как стена, подсказало бы тебе, что это такое; если же знаешь лучше, то достаточно будет одного волоска. В этом преимущество систематического и полного знания: тебя не вводят в заблуждение внешние признаки или отдельные части вещи, ты достигаешь сути и находишь закон. Для этого и существует обучение.

Отсюда происходит слово: деконструкция. Эта идея часто ассоциируется с немецким философом Хайдеггером и дошла до китайских читателей через труды ученого Цянь Чжуншу. Она означает рациональный разбор вещи и ее перестройку в собственной структуре. Новые технологии и новые бизнес-модели совершенствуются, дорабатываются и развиваются на основе того, что было сделано раньше. Существует китайская идиома о поваре, который девятнадцать лет разделывал быков и ни разу не притронулся к кости: как только вы освоите это до определенной степени, работа станет легкой, лезвие будет свободно двигаться, и вы получите вдвое больший результат при вдвое меньших усилиях.

Таким образом, руководитель должен разработать свою бизнес-модель — как зарабатывать деньги, как зарабатывать больше денег, как зарабатывать их в течение длительного времени и, в эпоху интернета, как зарабатывать их вместе с другими людьми и как делиться ими.

Далее следует обучение команды, и здесь я бы отметил два момента: уровни и дублирование. Создание команды — это долгий и терпеливый процесс; я не буду подробно останавливаться на этом, но эти два момента важны. Как говорят мои друзья из Чаошаня о воспитании детей: хорошо воспитайте старшего, и вам не нужно будет беспокоиться о втором и третьем, потому что они следуют за старшими. Старая поговорка о полыни, которая растет прямо, не будучи подпертой среди конопли, означает то же самое. При создании команды наиболее важны ключевые сотрудники, которые присоединяются на раннем этапе: сначала заложите основу для команды, затем позвольте старшим сотрудникам ввести новичков, установите надлежащие стандарты и системы для компании и организации, и все станет намного проще.

Я обсуждал это с Чен Хайшэном из Meilong Electronics, у которых это отлично получается. Они уже обучают персонал третьего уровня и быстро развиваются; вам стоит поучиться у них, когда у вас будет время. Сокращение штата касается ключевых сотрудников: в идеале один человек может занимать две должности. Таким образом, они больше учатся, общение и координация становятся проще в дальнейшем, и когда кто-то уходит или берет отпуск, есть кто-то, кого можно заменить. В зарубежных компаниях, где мы раньше работали, мы называли это системой назначенных заместителей, и это хороший механизм. Молодые люди, которых я наставляю, все еще находятся на первом уровне команды. Это утомительная работа, но они очень быстро совершенствуются.

Далее следует обучение «на ходу», то есть обучение у других специалистов в той же отрасли. Одна из его частей — изучение моделей и методов управления у компаний, которые преуспевают, знакомство с лучшими рыночными и технологическими решениями, а также поиск и использование новых возможностей. Когда я только пришел в эту отрасль, я скромно учился у Джейсона Фана из Anda, у брата Бо, у г-на Чанга из Shenmei, у г-на Ху из Zhishang Micro и у Хуан Русена из Shilianxin. Они рассказали мне все, что знали, и ничего не скрывали, поэтому я сегодня здесь, чтобы поделиться с вами своими мыслями, а не потому, что меня давно вытеснили из этой отрасли. Я называю это отраслевыми знаниями.

И здесь я должен особо отметить доктора Чжу, главу Чжунъифы и одного из самых знающих людей в Хуацянбэе. Мы с ним однажды провели день в Пекине, изучая «Сливу в золотой вазе» со всех сторон. Мы говорили, что понимаем и жалеем Пань Цзиньляня — красную абрикосовую ветку, воткнутую в кучу собачьего помета, — как физически, так и морально; мы сожалели о судьбе У Далана, который носил рога и погиб вместе с ними; мы обсуждали бизнес-модель Симен Цина, который владел сетью аптек; мы отдавали должное чувству справедливости У Суна, как на уровне закона, так и на уровне чувств, и все же сомневались в нем, поскольку он был начальником полиции уезда и знал лучше. Герою нельзя позволять не знать закона.

Мы осудили старуху Ван По за то, что она отстаивала любовь ценой десяти таэлей серебра, объективно отметив при этом, что её умение объединять ресурсы и управлять проектом было совсем неплохим — у неё были задатки для государственно-частного партнерства. Мы были потрясены тем, что Пань Цзиньлянь и Симен Цин отравили У Далана между собой: нельзя пить коровье молоко, а потом убивать того, кто его вырастил. С точки зрения экономики и этики мы объяснили, как нерациональное распределение ресурсов нарушает баланс сотрудничества и искажает ценность и цену, так что подобные случаи становятся практически неизбежными. Мы обвинили крупного землевладельца Чжана, который сначала обидел Пань Цзиньлянь, а затем, не сумев заполучить её, отдал её У Далану; мы со слезами осудили феодальные приличия; И мы прокляли его, чтобы он родился заново в Хуацянбэе, торгуя поддельными чеками, сидя на корточках у входа в метро под палящим солнцем с пересохшим горлом и крича «пиао — пиао» весь день.

После этой долгой беседы доктор Чжу с чувством сказал: «В следующий раз, когда захочу выпить, похвастаться и пошутить в Хуацянбэе, я приду к вам». Так я и попал в ближайшее окружение самых уважаемых бизнесменов Хуацянбэя — хотя, справедливости ради, большая часть разговоров в этом кругу была отнюдь не изысканной.

Достаточно об этом. Необходимо также приобрести профессиональные знания, включая управление персоналом, финансы, акционерный капитал и финансирование, управление брендом и взаимодействие с местными властями. Компания не может обойтись без хотя бы одного из этих навыков. Когда люди учатся и совершенствуются, «мягкая сила» компании возрастает, а её конкурентоспособность растёт; для персонала это самое ценное преимущество.

Знакомство с г-ном Сун Шицяном

Г-н Сун Шицян является генеральным директором компаний Slkor и KinghelmОн является членом экспертного совета Китайского института электроники, экспертом по бизнесу Хуацянбэй в Шэньчжэне, а также колумнистом и автором научно-популярных статей. Сун Шицян начал свою карьеру в качестве рядового техника и занимал должность генерального директора международной компании, занимающейся недвижимостью. Он обладает обширным опытом в техническом управлении и ведении бизнеса, сочетает макроэкономическую теорию с практическими реалиями управления бизнесом, что приводит его компании к быстрому росту.

Слкор и KinghelmОбе компании, в которые инвестировал г-н Сун Шицян, имеют штаб-квартиры в Шэньчжэне, Китай, и обе являются национальными высокотехнологичными предприятиями. Компания Slkor (www.slkoric.com) и расширение Kinghelm (www.kinghelm.netБренды компании ) завоевали международное присутствие и продолжают расширять свой рыночный охват. Компания Shenzhen Slkor специализируется на разработке новых материалов, новых процессов и новых продуктов; ее техническая команда состоит из специалистов из Университета Ёнсе в Корее и Университета Цинхуа, и она одной из первых освоила технологию MOSFET на основе карбида кремния. Slkor выросла из компании, не имеющей собственных производственных мощностей, в многопрофильное предприятие, охватывающее проектирование и разработку, производство, комплексные решения и сервисное обслуживание.